后备人才选拔培养课程

企业的发展，往往使得人力资源的数量和质量不能满足公司快速发展的需求，尤其是核心专业技术人才和管理人才等关键岗位的人才出现匮乏，因此后备人才的建立就显得十分必要。

后备人才是企业内部将有潜力的员工经过查考列为培养对象，并和现有的主管建立导师制度，一方面**这个制度对候选人进行培养，另一方面可以**导师制度执行的情况，来作为主管晋升的依据之一，避免出现人才断层。

后备人才的管理和培养是企业领导力持续发展以及提升人才竞争力的必然选择。如何构建自己的后备人才发展机制成为越来越多的企业高层关心的内容。在世界五百强企业中，78%以上的公司引进了后备人才管理体系。在国内企业中，后备人才的建设和管理也常常成为对领导干部评估的重要指标之一。

所以，后备人才的选拔与培养，已经成为企业持续发展的核心竞争力之一。

第 一 部分：追求卓越与激励人心

第 一讲：悟能：从“一人敌”到“万人敌”的管理技能

一、转换角色：“一人敌”？ 还是“万人敌”？

1.组织中的位置

2.职责范围

3.工作对象

4.工作技能 

5.评价标准 

6.自我实现

二、“万人敌”的两种手段

1.刘邦：将将

2.韩信：将兵

三、“金字塔” 管理架构的应用

1.基层管理者

2.中层管理者

3.高层管理者

四、管理？还是领导？

领导者与管理者的15个方面的区别

五、评判卓越管理者的标准

1.第1级：职位

2.第2级：关系

3.第3级：贡献

4.第4级：利益

5.第5级：信仰

六、领导者的四项核心技能

1、管理的本质是什么

2、管理的四项关键职能

第二讲：发心：从“自我发心”到“激励他人”的心智管理

一、领导者的四种责任心

1、解决问题的责任

2、以身作则的责任

3、促成结果的责任

4、勇于担当的责任

二、领导者的三种积极心

1、积极心：化腐朽为神奇的能力—改变定义

2、积极心：凝聚团队的能力—改变归因

3、积极心：情智管理的能力—改变态度

三、领导者的包容心

1.练习：写下一个下属的特点

2.可以不知道缺点

3.和而不同

4.知人善任

四、激励**的障碍：适应性原理

1.对一件事或某样东西的感觉，无论好与坏，都会随着时间的推移变淡，甚至消失。

2.物质激励要小步快跑，制造稀缺；精神激励要多样、富于变化、有创新。

五、全方位激励8个要点

1.活动欲

2.占有欲

3.权力欲

4.亲和欲

5.能力欲

6.成就欲

7.被认可欲

8.信仰欲

激励专家的工作（案例练习）

小组讨论

六、激励的具体技巧

1、盖洛普测评管理工具：Q12

2、激励百宝箱

3、激励菜单

创建幸福菜单

头脑风暴

第三讲：精进：从“技术精英”到“管理专家”的核心能力

一、管理者的七个关键角色

1、团队负责人

2、人力资源经理

3、教练

4、职业导师

5、救火队员

6、保姆

7、政委

二、从技术骨干到管理精英，我们要改变什么？

1.在组织中的任务 

2.工作改善

3.工作管理

4.部属培育 

5.建立良好人际关系 

6.推广良好的管理方法

管理技能测试

三、管理者必备的三项基本技能

1、目标及计划管理能力

2、识人用人能力

3、自我管理能力

问题呈现与分析

四、管理者切入管理的六大步骤

1、树立目标     

2、明确职责    

3、确立规则

4、反馈控制     

5、解决问题     

6、激励人心

案例分析

五、领导者的五种情商能力

1.认知自我情绪的能力

2.管理自我情绪的能力

3.认知他人情绪的能力

4.自我激励的能力

5.人际关系的处理能力

六、领导者的工作困局：短期与长期目标

1.帕累托效率

2.区分短期目标与长期目标

工作任务区分练习

第四讲：赋能：从 “管人理事”到“帮下属成长”的领导艺术

一、有效管理团队的７条路径

1.自我发展

2.教练

3.认证

4.工具（防差错设计）

5.团队影响力（建立团队、设立目标、让自组织发挥作用）

6.监管

7.管理

二、五种决策模式及训练

1、达成共识

2、决策七个要素

3、决策练习

三、权变领导

1.命令

2.说服

3.参与

4.授权

四、下属辅导6个步骤

1、识别”辅导”时机

2、下属辅导6个步骤

练习：不适合辅导的时机

五、教练式辅导技术及训练

1.建立亲和关系

2.强有力地聆听

3.开放式的问题

4.成果导向思维

5.设定对话焦点

6.成果框架描述

7.教练逻辑层次

第五讲：落地：从“指挥官意图”到“复盘”的执行意志

一 、 理解执行力

1、组织执行力低下的“七大病症”

2、个人执行力障碍

二、提升执行力的框架式沟通

1、沟通漏斗

2、框架式沟通

二、牢记“指挥官意图”

1、“作战计划” 重要不重要

2、为什么听到枪炮声就要丢开 “作战计划”

3、为什么要牢记“指挥官意图”

四、走动式管理

1、缘起

2、原则

3、方式

4、方法

五、复盘

1、回顾

2、反思

3、探究

4、提升

（2天）第二部分：工作规划与落地执行

**讲：目标管理的重要性

一、目标

1.提供方向

2.提供标准

3.提供动能

二、目标管理

1、目标管理困惑

●难以实现

●三拍现象

●三互现象

●三找现象

●各自为政

●秋后算账

2、目标管理通常理解

●以目标设置和分解

●目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段

●**员工的自我管理实

●现企业经营目的

三、目标管理的真谛

1.以路径设计为核心

2.解决组织目标难以实现，只有目标没有路径，难以形成整体协同的难题

第二讲：目标制定与分解

一、目标校准

1、三种目标

●愿景目标

●表现目标

●行动目标

2、目标校准

●将愿景目标改为表现目标

●表现目标的5个标准。

3、目标校准的操作步骤

●确定关键词

●具体到事实

●真实的数据

●当事人愿意接受的是什么

●目标中要体现成果

●达成目标的时间段

●用一句话描述目标

10分钟训练

二、理清现状 

1、理清现状的关键点

●回溯事实

●寻找数据

2、理清现状的操作步骤

●看现状：事实

●现在和过去的数字

●与目标相比的数据

●发现优势、差距、问题点或关键点

案例分析

纸飞机（训练）

三、梳理关键要素公式

1、关键要素公式的作用

●把表现目标变为操作目标

●当事人以更快、更好、更省力、更省钱的方式取得成果

●2、梳理关键要素公式的操作步骤

●协助当事人找到表现目标中的关键词

●写出价值公式

●对比过去数据和目标数据

●帮助当事人发现业绩点、效益点和问题改善点

●用四更法则找途径和方法

●写出途径或方法的每个环节上的关键行为

训练

四、确定行动目标

1、行动目标的依据

●历史数据

●行业数据

●经验数据

●实验数据

2、订立行动目标的三步技巧

●找到关键要素公式

●放上历史数据

●放上与表现目标相关的数字

3、订立行动目标的操作步骤

●协助当事人确认关键要素公式

●放上过去数据或过程数据

●发现问题改善点或提升环节

●协助当事人写出行动数据

●当事人列出行动目标

训练

综合练习（20分钟）

第三讲：计划制定与沟通

一、项目之间的逻辑关系

1.完成-开始

2.完成-完成

3.开始-开始

4.开始-完成

二、制定可行性计划

1、确定目标

●确定关系人

●交流需求

●建立一套可以被度量的目标

2、制定交付物清单

●明确交付物

●每件交付物提交的时间和方式

●预估的完成时间

3、编制时间表

4、支持计划

●风险管理计划

●沟通计划

●明确工作计划流程相关人或部门及其责任

三、设置计划的关键控制点

1、关键控制点的选择

●确定标准：时间、质量、安全等

●阶段性检查

●及时发现问题

●及时纠偏调整

2、关键控制点确定的工具

四、有效计划工具

1、工作目标管理卡

2、甘特图

3、PERT网络图

4、平衡分析法

五、行动计划的6个要素

1、需要做的事

2、明确的时间

3、适宜的地点

4、正确的人选

5、正确的方法

6、正确的资源

六、计划制定的关键：双向沟通

1.知道吗

2.一致吗

3.认同吗

4.面谈技巧及其他

第四讲：计划管理与改进

一、自我发展与管理

1.意识到事情的重要性，并帮助别人理解

2.掌握时间管理基本技巧并传授给他人

3.设置提醒，并帮助别人掌握不要忘记的技术

4.调动人员积极性，并向人们展示如何使他们的工作愉快

二、充分授权

1.**步：仔细选择工作

2.第二步：仔细选择人选

3.第三步：工作指引

4.第四步：确认理解

5.第五步：跟进

工具：授权三角

安肯自由量表

三、提升效率及克服拖延

1.时间控制

2.干扰管理

3.启动能量

4.情感触发器

四、跟进辅导

1.ABC跟进技术

2.走动式管理

五、计划落实与高效会议

1、有效会议要点

2、会议成本与效益

3、低效会议问题与解决

4、会议成员的责任

采取不拘一格的会议形式：

5、会议中问题人员的有效控制

六、计划的实施与改进

1、经验模式化

2、优化（流程再造）

3、用好PDCA