制定战略规划

战略对于一家企业来说有着至关重要的位置，战略的成功与失败决定了一家企业的成败。任正非说方向要大致正确，组织要充满活力，华为必须在混沌中寻找战略的方向。在华为的发展历程中，是如何借助IBM的经验，摸索出一套适合自身的战略模型，从而让华为从机会牵引的成功到战略导向的成功。

1.统一战略语言

1.1 什么是战略

阿里历 史 上更重要的战略会议

没有战略长不大，战略不更新走不远

华为30年做到年收入8000亿，对我们有什么启示？

华为核心经验Top3：战略准+分钱好+美国鞋

1.2.打开战略思维，眼界决定世界

眼界、定位、思路

以目标为导向，为企业管理者赋能

以激励+培养为使能的发动机

能做到120分，就不要90分

告别游击队，鸟枪换炮，向已贯通了西方科学管理体系的华为学习

1.3战略的初心和原点（愿景、使命、价值观）

力出一孔+厚积薄发

愿景有什么用？

华为愿景变迁：站在后天看明天！

阿里巴巴“新六脉神剑”

标杆企业愿景举例

价值观：组织的粘合剂，共同的信仰是战斗力的保障！

核心价值怎样才有力量？以客户为中心？

对准愿景使命，持续熵减践行核心价值观，是华为持续成功的根源！

华为核心价值观形成过程

2.识别战略机会

2.1 明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势

战略部：发现 价 值转移，通 过规划牵引促成抓住机会

市场洞察在解决什么问题？

战略五看：多年积累+随时刷新，一年一版的500页厚书

市场洞察：大数据+专 家，AI推荐，专 家校正，主管决策

2.2观外情，行业分析，新能源行业趋势分析

看行业：6个方面，核心是价值转移的风险和机会，看10年！

看行业： 外部环境的PESTLIED工具

看行业内部的关键因素

看行业发展的不同阶段：机会是创造出来的，没有现成的机会

看行业技术发展的工具： 甘特炒作曲线，洞察走向，适时切入

看客户：SOONBP模型

看竞争：全方位分析对手现状和SP，工具：18要素+雷达图

2.3恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析

看自己：工具，商业模型画布（但不受限于当前能力）

自我分析的SWOT工具

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

2.4洞察行业政策、客户及技术等变化趋势

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

好的市场洞察：“广”“深”“高”“速”

研讨：通 过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

3.重构战略意图

3.1基于市场机会重构战略意图

战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑

战略意图确定常见问题：没有按产品领域、区域、客户群打开

案例：华为2012年战略意图，管道老大+云端拓展

战略规划主要问题：已有业务的延长线思维=战术策划

将军，都在打过去的战争，而不是未来的战争

3.2量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

战略意图发表：深谋远虑，不要让当前能力限制了对未来的想象

3.3不同机会用情景规划做战略推演，增加战略确定性

情景规划的出发点：未来本质上是不确定的

情景规划与传统规划的区别

情景的生成和应用

情景的生成和应用—推导至情景组合

研讨：市场洞察与战略意图

4. 抓住增长核心

4.1 明确价值主张，抓住战略增长核心

业务设计之客户选择和价值主张

客户选择常见问题

价值主张常见问题

业务设计之价值获取/利润模式

价值获取/盈利模式常见问题

多种潜在价值获取机制列举清单

业务设计之业务活动范围

研讨：设计价值主张

4.2 通 过构建战略控制点，建立竞争壁垒

战略控制点：在长期内创造可持续性盈利业务的差异性特征

战略控制—可持续性价值增值

4.3 战略控制指数评估，确定增长能力

战略控制指数

基于价值转移，驱动的业务设计的5个重要概念

风险应对策略：化为危机，弯道超车

举例，公司整体监管目标及风险

5.强化创新焦点

5.1 通 过创新管理及机制，构建创新门槛

创新焦点：创新冒险，不创新是更大的冒险

业务组合策略：碗里的，锅里的，田里的都要创新，重点不同

商业模式、产品竞争力、标准专利创新

5.2 创新的来源

创新领域：技术+产品+服务+商业模式+管理变革+生态

BLM模型之业务设计：重中之重是战略控制点

业务设计关键6要素：持续有效增长来自战略控制点

业务设计—性价比是更低的战略控制点

5.3 四种常见创新维度

产品创新

服务创新

质量创新

成本创新

研讨：战略控制点

6. 战略工具包

1.PESTL宏观环境分析工具

2.市场洞察五看分析工具

3.SWOT自身优劣势分析工具

4.市场机会洞察SPAN图

5.业务设计价值主张图

6.业务设计战略控制点