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流程管理方法工具培训

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2022-05-24

导语概要

1997 年华为已经有 6000 人,各部门都有自己的流程,山头主义、本位主义严重,跨部门的合作相当困难。华为如何才解决“部门墙”的问题,建立了沉淀资产的流程体系而厚积薄发?“上接战略,下接绩效”的流程管理,为何备受青睐?

流程管理培训咨询

1997 年华为已经有 6000 人,各部门都有自己的流程,山头主义、本位主义严重,跨部门的合作相当困难。华为如何才解决“部门墙”的问题,建立了沉淀资产的流程体系而厚积薄发?“上接战略,下接绩效”的流程管理,为何备受青睐?

本课程是一门从中小企战略执行到落地的流程管理课程,学习和运用华为流程管理思想和方法,结合自身企业的现状,着力用流程的方法和工具,构建跨部门的业务流程,从机制上建立业务的流程护城河,以流程驱动组织,提高战略落地执行力、积累企业经营资产、提高组织响应效率和流程输出质量。

流程管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

追求高成长的企业家和决策者,企业高层领导者,流程管理部门人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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流程管理培训课程内容

模块一、流程管理在企业管理中的重要性(为什么要有流程管理)

1、流程创造以客户为中心的价值体系

(1) 流程从哪里来?

(2) 流程在企业中的位置:上接战略,下接绩效

2、流程提升业务增值和客户体验能力

(1) 流程管理的目标是什么?

(2) 流程的核心价值是提高客户的体验

【案例1】F公司的流程:别让客户成为你的测试部(可更换为企业内部案例)

3、让人心动的流程五大价值赋能组织绩效(流程管理的精髓是提高组织绩效)

(1) 过程决定结果,流程的五大作用为组织绩效赋能

【视频案例1】紧急呼唤炮火,**终却成为“炮灰”

(2) 流程是工作的标准化语言,要做到 1+1=1

【游戏】从游戏中体验总结流程的作用


模块二、从基于业务本质的流程看流程管理关键要素(什么是流程)

1、流程和流程管理概述(什么是流程和流程管理)

(1) 什么是工作流程

(2) 什么是业务流程

(3) 什么是流程管理

2、用流程消灭“三不管”与“无人管”地带

(1) 什么流程的 Owner(责任止于流程)

(2) 流程的客户

(3) 流程的五要素

【案例2】F公司的流程:产品认证失败之后无尽的等待(可更换为企业内部案例)

3、流程让“把正确的事情做正确”成为必然

(1) 避免重复犯错的关键在于流程

【案例3】H公司客户产品定制中的事故(可更换为企业内部案例)

(2) 流程若缺乏检查则形同虚设


模块三、用流程打破“部门墙”,破除“深井”效应(如何设计流程)

1、用流程打破“部门墙”,拉通组织。

(1) 流程与组织的关系?

(2) 组织决定流程还是流程决定组织?

【案例4】X公司的流程:“不懂技术”的项目经理(可更换为企业内部案例)

2、梳理流程与角色之间的关系,打造流程型组织

(1) 流程角色是流程与组织的纽带

(2) 抓住流程角色与流程的关系就抓住了流程的“身”

【演练2】XX流程:流程角色与流程关系演练(可选企业内部流程)

3、基于流程与角色设计流程图的方法和技巧

(1) 标准流程图符号

(2) 标准流程图应包含流程的要素

(3) 流程设计五大步骤

【演练3】XX流程:流程图设计演练(可选企业内部流程)


模块四、提升流程执行力的保障(如何管理流程)

1、“深淘滩,低作堰”,持续保障流程活力

(1) 保持流程活力在于流程机制

(2) 流程维护持续保障流程生命力

【视频案例2】:都江堰水利工程的自动化流程系统

【案例5】:H公司结构设计返工损失2周背后的原因

2、流程 IT 化,保障流程执行标准化

【视频案例3】:LTC流程IT化

(1) 先僵化,再优化,再固化

(2) 缺乏 IT 系统如何僵化?

3、组织绩效与流程绩效融合,为流程稳健运行保驾护航

(1) 围绕流程的目标设定流程指标

(2) 绩效指标与流程指标挂钩

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