薪酬设计方案

薪酬设计的原因：

事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场**策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

在人力资源管理领域中，薪酬管理是**困难的管理任务。它的困难性在于:

第壹，员工对薪酬的极大关注和挑剔;

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量

薪酬设计的目的：

薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。

从公司角度: 降低了人员流动率: 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才: 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。

从员工角度: 短期激励:满足自己生存的需要长期激励:满足员工的发展需要 为什么要进行薪酬设计。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工**长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资**直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉 适当奖励的方式去体现。

在薪酬体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢?因为公司在赚200万时，他拿12万年薪;公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候**拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

课程推荐【企业薪酬设计】推荐指数：★★★★★

【课程背景】

薪酬，是现代企业管理*为重要的一部分，薪酬设计的好坏直接决定了企业用人的根本问题，为何许多企业员工没有动力？为何员工没有激情？员工整天抱怨工资低，中高层抱怨与基层员工工资差距太小，更有甚者认为同一个岗位凭什么我挣得比对方少，造成企业内部怨声不断，牢骚满天，这就是企业薪酬设计出现了严重问题。

【课程收益】

◆能够真正认识到薪酬在企业中的作用；

◆避免进入薪酬设计误区；

◆能够学会对所有岗位做出科学准确的价值量分析，从而科学、严谨、合理的设计出所有岗位的年薪、月薪；

【培训提纲】

第壹讲 薪酬定义与设计难点

一、 薪酬定义

1. 什么是薪？什么是酬？

2. 薪与酬的关系是什么？

二、 薪酬设计的三大难点

90%以上的企业存在三大难点；

三、 薪酬制定的误区

此误区是近90%的管理者易出现的问题，从而造成薪酬设计问题重重；

四、 常见的错误薪酬设计

第二讲 价值薪酬定义与设计步骤

一、 价值薪酬定义

1. 什么是岗位价值薪酬；

2. 什么是创造价值薪酬；

二、 岗位分类

1. 上山型岗位；

2. 平路型岗位；

3. 下山型岗位；

三、 岗位层级划分

1. 决策层；

2. 高管层；

3. 中层；

4. 基层；

四、 价值薪酬的设计步骤

第三讲 岗位价值评估方法

一、 岗位价值评估方法

1. 海氏法；

2. 点因素法；

二、 岗位价值评估要素

1. 对组织的影响；

2. 管理；

3. 职责范围；

4. 沟通；

5. 任职资格；

6. 问题解决；

7. 环境条件；

三、 岗位价值评估具备的条件

1. 画出组织机构图；

2. 写出岗位工作分析表；

3. 成立薪酬委员会（评估小组）；

四、 实例讲解评估方法与技巧

1. 选出标杆岗位；

2. 以标杆岗位为例，进行模拟岗位价值评估；

第四讲 价值薪酬设计方法

一、 层级划分方法

1. 层级划分标准；

2. 级差变化说明；

二、 选取标杆岗位

1. 标杆岗位选取办法；

2. 标杆岗位选取注意事项；

三、 计算K值

1. K值计算公式；

2. 选择K值系数的方法；

四、 计算年薪、月薪和奖金

1. 标杆岗位年薪内容；

2. 年薪、月薪、奖金的计算方法；

3. 多套标杆岗位薪酬选取办法；

4. 企业薪酬战略划分；

五、 五级工资制

1. 五级工资制的划分方法；

2. 五级工资制的划分说明；

六、 做出固定工资和绩效的比例

1. 岗位类型说明；

2. 固定工资与绩效工资的比例划分；

七、 手动调整不合理薪酬

第五讲 关键人才设计步骤

一、 关键人才设计的重要性

二、 关键人才设计八大步骤

第六讲 案例分析

1. 客服人员薪酬设计

2. 财务人员薪酬设计

3. 培训学校困局破解

4. 包装印刷企业再次腾飞

我们的服务对象：

公司总经理、副总经理、人力资源经理、研发、生产、销售等各部门经理及薪酬、岗位和绩效相关管理人员

部分老师介绍：

郑吉威——企业人力资源系统建设专家 清华大学、北京大学EMBA总裁班客座教授 中国策划专家委员会研究员 煜林商学院客座教授 郑吉威，企业“效能管理系统”创始人，企业人力资源系统建设专家。大连京东企业管理服务有限公司合伙人。大连爱多多商务服务有限公司、大连爱多多文化传媒有限公司创始人，清华大学、北京大学EMBA总裁班客座教授,煜林商学院客座教授、中国策划专家委员会研究员。

胡斌——资深人力资源咨询师 资深人力资源咨询师、职业素养与管理技能提升领域资深培训师，获得英国曼彻斯特大学人力资源认证。 曾担任金山、科宝博洛尼、顶新国际、远大等知名企业高级管理岗位。 胡斌先生作为专业培训师具有数百家企业，数千小时的培训经验。胡斌先生的培训以务实风格见长，运用十多年来在不同企业的管理经验，以生动活泼的方式在课堂上与学员分享经验。

陈勇——实战派企业成长管理专家 擅长领域： [综合人力] [绩效管理] 陈勇老师，天元鸿鼎咨询集团首席顾问，实战派企业成长管理专家。曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理，并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知名学府的EMBA总裁班课程教授。 陈老师主讲公开课和内训多达三百余场，具有二十多年管理实践、管理咨询

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电话沟通：18188609073 叶老师