分类考核体系设计培训

一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

因公司、部门和岗位不同层级侧重点不一，管理、营销、研发等不同职系流程各异，新入职员工和正式员工要求有别，分层分类是绩效管理的基本原则之一。

第 一讲：纵向贯通－绩效考核体系的分层设计

一、制定组织层面绩效目标指标

1.制定程序

编制公司战略地图

确定公司KRA（关键绩效领导）

确定KSF（关键成功要素）

KSF（关键成功要素）重要性排序

确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

2.制定依据

国家有关政策、法令和法规

公司的中长期发展规划

市场调查与预测，社会经济发展动向

国内外同行业的技术经济动向

企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况

供方的生产能力、质量水平等

7）上年度规划完成情况

3.组织目标指标8个主要维度

1）获利能力

2）市场营销

3）技术创新和改进

4）生产及服务能力

5）财务及资产

6）人才培养

7）质量改进

8）社会责任

4.筛选指标的8项原则

5.优先选取的4类指标

二、制定团队层面绩效目标指标

1.从公司目标指标中分解团队层面目标指标

1）确定团队可控目标指标

2）确定团队可影响目标指标

3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑

2.从部门职能中提炼目标指标

3.从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

三、制定个人层面绩效目标指标

1.从团队目标指标中分解个人层面目标指标

1）确定个人可控目标指标

2）确定个人可影响目标指标

3）评估个人目标是否与上级目标保持一致

2.从岗位职责中提炼目标指标

3.从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4.从能力素质模型中提炼指标

5.从行为规范中提炼指标(BPI)

备用游戏：收获季节

案例：Z公司（输变电&工业电器）的绩效指标体系

第二讲：横向协同－绩效考核体系的分类设计

（结合客户实际情况讲解）

能量化的尽量量化

不能量化的细化

不能细化的流程化

一、正职员工绩效考核

1.管理职系绩效考核设计

１）KPI关键业绩指标

２）GS目标计划

３）KBI关键行为指标

４）NNI否决项

5）管理职系还须承担相应管理幅度的管理责任

人员培养

员工队伍稳定

人事成本

协作部门满意度

案例：Z公司（输变电&工业电器）管理职系绩效考核方案

2.营销职系的绩效考核方法

1）KPI关键业绩指标

2）KBI关键行为指标

3）NNI否决项

案例：Z公司（输变电&工业电器）营销职系绩效考核方案

3.研发技术职系绩效考核方法

１）KPI关键业绩指标

２）PM项目管理考核

3）KBI关键行为指标

4）NNI否决项

案例：Z公司（输变电&工业电器）研发技术职系绩效考核方案

4.职能支持职系绩效考核设计

１）KPI关键业绩指标

２）GS目标计划

３）KPA关键绩效事件

4）KBI关键行为指标

5）NNI否决项

案例：Z公司（输变电&工业电器）职能支持职系绩效考核方案

5.一线操作职系绩效考核设计

1）工作量

2）工作质量

3）工作效率

4）成本

5）安全

6）KBI关键行为指标

案例：Z公司（输变电&工业电器）一张操作职系绩效考核方案

6.绩效考核结果主要应用

1）薪酬分配

2）人员配置

3）岗位变动

4）培训开发

5）评优评先

6）职业生涯发展

7）劳动关系

8）绩效改进

二、试用期员工绩效考核设计

1．结合录用条件

1）基本条件

学历

专业经验

现职状况

2）资格标准

行为

知识

技能

3）参考项

绩效

素质

品德

2．基于岗位职责

1）职责

2）任务

工具：FAST分析法

５因素分析法

3.绩效考核结果作为试用期是否转正的参考依据

案例：Z公司（输变电&工业电器）新员工绩效考核方案