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苏州目标绩效管理培训课程

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2024-09-02

导语概要

二十一世纪管理界十大难题之首的绩效管理,企业界无奈称“不做绩效等死,做了绩效找死”,关于绩效管理的书籍亦汗牛充栋,很多企业请了专业的咨询公司也学了各种绩效管理的课程,回来后却仍然做不好。

绩效管理培训咨询

二十一世纪管理界十大难题之首的绩效管理,企业界无奈称“不做绩效等死,做了绩效找死”,关于绩效管理的书籍亦汗牛充栋,很多企业请了专业的咨询公司也学了各种绩效管理的课程,回来后却仍然做不好。究其原因多半是学过的方法、体系过于复杂,导致听不懂、记不住。最终往往表现为:

痛点1|战略未拉通:公司战略与员工绩效考核两张皮,绩效管理做得看似热闹实则寂寞;

痛点2|指标太主观:指标不量化,难以衡量不好评估,绩效考核变成了人际关系考核;

痛点3|上下无联动:上级与下级、部门与部门各行其事,内部无联动,出了问题推责任;

痛点4|员工不积极:考核结果影响力度弱,干得多不如干得少,干得好不如干不好;

痛点5|绩效无改进:会议开了无数次,绩效始终难有本质改善,管理者不懂面谈不懂辅导;

目标绩效管理必须**敏捷,让企业易学习、易掌握,在目标落地、指标设置、过程管控、绩效激励、面谈辅导上洞察本质,将招法练到*,一招到底,一招见效,一招解决,一招**。

绩效管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源总监、经理、主管、绩效管理负责人及各非人力资源部门负责人。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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绩效管理培训内容

第 一讲  练好一招做好绩效管理:简捷

分析:绩效管理困难的原因

理念思路不统一

方法技术不合理

绩效文化未建立

激励机制未到位

面谈辅导随意化

改变:简捷高效绩效管理的一招五式

转变角色:绩效文化与绩效技术变革推手

改变认知:

一招:简捷(因简捷而高效,因简捷而快乐)

五式:目标落地简捷化、指标设置简捷化、过程管控简捷化、绩效激励简捷化、面谈辅导简捷化

【应用工具】球队理论、包产到户理论、绩效成熟度、五维力绩效?

【案例分析】某企业关于SMART原则的争议与突破、绩效领导常说的三句话

【小组讨论】绩效管理有效的基本假设是什么?绩效管理关注的是结果、过程还是态度?如何**找到红气球?

【实战演练】头脑风暴:简捷快乐绩效文化机制


第二讲  目标落地简捷化:简捷目标分解与提炼技术

一招:自上而下关联分解

绩效管理的本质:实现企业战略目标落地

目标落地基本循环:PDCA

目标落地的根本逻辑:目标与指标、充分条件与必要条件、目标设置的基本原则

绩效考核的三类关键指标:业务指标类、岗位职责类、关键任务类

战略分解的均衡技术:平衡计分卡(BSC)、关键成功要素(KSF)

组织绩效分解的方法:IPOOC

岗位绩效分解的方法:贡献路径图

【应用工具】平衡计分卡(BSC)、IPOOC、贡献路径图

【案例分析】华为的目标管理、某大厂总经理的健康管理、阿里/永辉的绩效考核、指标选择的逻辑、某三甲医院重要部门的某项指标值设计、某科技型企业绩效咨询实录

【小组讨论】该企业该如何进行转型与考核?是考核重要的还是考核关键的?指标多少才合适?

【实战演练】组织绩效目标分解与指标提炼、关键岗位KPI提炼


第三讲  指标设置简捷化:简捷指标区分与量化技术

一招:基于内部公平的相对区分与量化

精准定义指标避**核分歧:定义要求、公式定义法、文字描述法(等级评判、行为锚定)

权重动态管理实现管理目的:权重设置的逻辑、权重管理的方法、权重设置的两类方法

指标值设置推动内部竞争:难度设计、均衡设计、对标设计、让员工接受挑战性目标的三种方法

评分标准设计实现内部公平:评分的常用方法、线性插值法的应用、减分法的设计

绩效考核表的设计:考核的内容、考核的方法、数据的设置、数据的统计

【应用工具】联合确定基数法、阶梯法、竞争法

【案例分析】某高科技公司年度考核销售部门的异议、某公司考核指标不同部门的难度均衡设计方法

【小组讨论】人员流失率该如何定义?如何鼓励员工接受挑战性目标?KPI与OKR如何有效综合应用?缺少主要信息和数据如何定准指标值?如何技术性解决定性指标评分的偏差?

【实战演练】KPI指标定义与评分标准设计、创新绩效考核表设计


第四讲  过程管控简捷化:敏捷创新让考核管控更**

一招:利益机制设计让员工行为自驱动

技术短板的分析与解决:各类绩效工具的理论假设、KPI结合OKR、PBC的技术创新

考核两张皮的解决办法:指标联动、结果联动、利益联动

关联性指标考核的方法:跨部门指标之间的逻辑、关联性指标考核的方法

考核推行常见难题的解决

不考核员工就不关注,考核过多又失去重点怎么办?

偶发性但很重要的指标如何考核?

项目部门、职能部门如何考核?

定性指标评分拉不开差距怎么办?

考核轮流做桩怎么办?

人少难以排名怎么办?

考核尺度不一怎么办?

360度评估如何减少偏差、、、、、、

【应用工具】主基二元考核法、拉差法、均差法、量化积分技术

【案例分析】某公司考核扯皮问题的解决、某央企班组考核创新、客服部门的评估偏差及解决实录

【小组讨论】重要但不关键的工作如何考核?如何避**核中的趋中或趋近效应?

【实战演练】跨部门关联考核指标的提炼与设计


第五讲  考核激励简捷化:考核结果简捷应用与激励

一招:以绩效论英雄,依结果做激励

绩效结果排名的方法:分数对应法、排序法、强制分布法

绩效激励实施的要点

强调激励:与薪酬挂钩、与个人发展挂钩

鼓励竞争:关键看排名其次看分数

鼓励合作:上下联动、利益一致

【应用工具】分数对应法、排序法、强制分布法、绩效积分法

【案例分析】激励理论在考核中的应用技巧、从高考录取看绩效结果的认定、某公司的考核结果与调薪、晋升积分、某公司绩效奖金发放的技巧、某国企的超额利润方案

【小组讨论】强制分布法如何发挥优点规避不足?绩效工资、绩效奖金的区别与应用?

【实战演练】绩效调薪规则设计


第六讲  面谈辅导简捷化:绩效问题敏捷分析与简捷辅导

一招:以问题解决为目标,以引导技术为手段

正确认识绩效面谈:面谈的本质、面谈的程序

厘清绩效问题:问题定义、5WHY法、逻辑树法

面谈与反馈的技巧:BEST技巧、PREP法则、GROW技术

绩效改进技术:绩效改进合力矩阵、绩效改进计划

【应用工具】5WHY法、逻辑树法、BEST技巧、PREP法则、GROW技术

【案例分析】某科技企业营销总监与销售经理的面谈、老牌商务酒店的绩效改进会议、沃尔玛新店的绩效问题

【小组讨论】三明治法则是否适合绩效面谈?到底是谁的问题?

【实战演练】模拟绩效面谈、绩效改进计划辅导


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