杭州人才梯队建设培训内容

古人说：“相门有相，将门有将。”意思是说宰相府、将帅之家内部人才济济，人才辈出，储备丰富。现代企业竞争更为激烈，更需要人才储备；有了人才储备，不但能在当下取得良好业绩，还能促进企业转型、创新，抓住商业机会，跟上时代步伐，奠定行业领导地位。

怎么做好人才梯队建设呢？很多企业在人才梯队建设遇到许多难题，例如：

● 人才梯队建设陷入“七不”困境：想不明（未来需要什么人才），引不进，选不准，用不好，长不快，调不动，送不走。

● 企业没有明晰相关责任人（企业高层、业务部门负责人、人力资源部门及后备人才）在人才梯队建设方面的职责，未能将相关人才的责任落实到位。

● 企业内部人才梯队职业发展通道不清晰，缺乏明确的任职资格体系，不能激发人才自我发展动能，**懈怠或离职。

● 企业没有人才盘点机制，对本企业人才账目不清晰，忙于应对当前业绩压力，忽略长期人才投资与管理。

● 企业在人才培养与培训方面没有系统架构，轮岗机制不全，“东一榔头、西一棒槌”。

● 企业对于管理干部与专业人才缺乏“赛马”淘汰机制，不能激发“人人自励”的进取精神与强烈愿望。

可见，要做好人才梯队建设，需要系统思考与长远打算，并做出不间断的努力。企业要想活得久、活得好，必须做好人才梯队建设，解决主要难题。

本课程帮助企业做好人才梯队建设，包括：对公司人才梯队建设进行系统、深度思考，建设职业发展通道，完善任职资格，掌握人才盘点流程，科学评价人才，实施人才动态管理计划，促进人才辈出，支撑企业发展。

第 一讲：人才梯队建设的挑战

一、人才梯队建设的“七不”困境

1. 想不明

2. 引不进

3. 选不准

4. 用不好

5. 长不大

6. 调不动

7. 送不走

二、人才梯队建设的内容

三、人才梯队建设各方面职责分工与协同

第二讲：建立人才梯队发展通道

一、领导梯队模型（拉姆•查兰）

1. 大型企业领导梯队模型

2. 领导梯队模型在小公司的应用

3. 领导梯队各层级任职资格区分维度

1）工作理念

2）时间管理

3）领导技能

4. 领导梯队任职资格案例——领导技能维度

二、国际通用五级双通道模型

1. 五级双通道发展模型

2. 管理3级-5级行为分级标准

3. 华为公司职业发展通道

1）华为公司职业发展双通道

2）构建任职资格体系内容

三、阿米巴任职资格人事评价体系

1. 企业人才管理现状

2. 阿米巴人事管理体系框架

3. 阿米巴任职资格等级基准框架

4. 阿米巴任职资格等级基准案例-第4阶段（Stage4）

第三讲：实施人才盘点——方法篇

一、人才盘点概述

1. 人才盘点的本质

2. 人才盘点的价值

3. 人才盘点的时机

4. 组织结构与组织能力盘点

5. 人才盘点的技术

二、人才数量盘点方法

1. 职务/年龄/司龄/身份/学历等维度盘点

2. 某企业人才熟练盘点案例

三、人才质量盘点方法

1. 单维度（态度/绩效/能力）的人才盘点方法

2. 二维度的人才盘点方法

3. 三维度盘点方法

1）能力-绩效-潜力盘点

2）能力-绩效-态度盘点

3）潜力-能力-绩效关注点的区别

四、公司人才地图

1. 人才地图示例

2. 团队人才梯队健康度诊断

3. 人才九宫格动态管理

五、人才盘点案例

1. 京东集团人才盘点案例

2. 阿里巴巴集团盘点案例

3. 华为公司人才盘点案例

第四讲：实施人才盘点——流程篇

一、人才盘点整体流程

1. 检讨组织结构

1）现有组织结构

2）未来拟变革的组织结构

2. 分析人才现状

1）管理人才分析

2）专业人才分析

3）人才分析表格应用

4）管理人才与专业人才潜力分析

3. 继任计划建议

1）本岗位的后备人选

2）下属管理者的后备人选

3）专业人才岗位继任计划

4. 人才盘点校准会

1）人才盘点会议要点

2）人才盘点会议流程

5. 制定行动计划

1）制定公司年度行动计划

2）公司后备人发展计划

3）公司实施动态人才管理

6. 跟踪与评估实施效果

1）监督各项计划的执行

2）准备下一轮人才盘点计划

二、企业人才盘点流程案例

1. 京东方科技集团人才盘点流程案例

2. 腾讯集团人才盘点流程案例

第五讲：人才梯队的动态管理

一、人才梯队的选拔

1. 后备干部选拔标准

2. 后备干部选拔程序

3. 后备干部培养

4. 后备干部考察、评价与任用

二、人才梯队的培养

案例：人才培养原则与组织

1. 加速人才成长的四大方法

2. 纵向人才培养——在场景中搭建人才梯队

3. 华为大学案例：训战结合

4. 轮岗机制案例：京东方科技集团的轮岗制度

三、人才梯队的任用与退出机制

案例分析：华为“七连环”干部管理

课程总结与行动计划（完）