管理层人力资源管理课程
来源:教育联展网 编辑:李振 发布时间:2024-07-26
本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势,结合企业日常运营管理,全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务,获得人才选用育留的核心技能,懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
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非人力资源经理的人力资源管理
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本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势,结合企业日常运营管理,全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务,获得人才选用育留的核心技能,懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
本课程区别其他课程的地方在于,很多课程欠缺实际经验,无法运用。本课程讲师是经验丰富的人力资源管理的高管,将结合经典管理论和实践案例,通过导师带着学员进行大量演练、还原现实工作景中实际案例,理论结合实践,通俗易懂,一看就懂,一听就会,一练就熟,回去就用。
人力资源管理培训课程介绍
人力资源管理培训内容
第 一讲:人力资源管理认知篇
一、非人管理者的对人力资源管理认知的误区
1.招聘是人力资源部门的事
2.我是部门负责人,我是面试本部门新人最专业的面试官
3.绩效管理与绩效考核没啥区别
4.既然归人力资源部管培训,那我部门的业务培训就应该由人力资源部来做
二、人力资源管理的六大模块
1.人力资源管理各模块的内容
2.非人力资源管理部门在各模块应发挥的作用
第二讲:非人管理者自我认知篇
一、企业组织架构“金字塔”
1.高层——做正确的事情
2.中层——正确的做事情
3.基层——把事情做正确
二、非人管理者的角色定位
1.司机or乘客
1.伙伴
2.教练
3.**
4.记录员
5.裁判员
案例:五类角色的演练
第三讲:招选篇——兵强马壮之术
一、招聘简章-描出你用得顺手的人的画像
1.你看过人资部门发布的招聘简章吗?
2.自己动手设计招聘简章
3.如何招聘需求提出,岗位说明书的编制模版
4.如何有效进行职位分析结果-岗位设计
案例工具:《销售主管岗位说明书》
二、岗位胜任素质的“水下冰山”理论
1.“冰山”理论图
2.胜任素质模型
三、素质模型三级定义工具箱
1.通用能力21项三级定义工具包
2.管理能力11项三级定义工具包
3.专业技能32项三级定义工具包
4.职业素养13项三级定义工具包
5.知识14项三级定义工具包
四、人才“水下冰山”素质测评方法
1.不要听他说什么,而要看他怎么做
2.单杠游戏-新人原型毕露的法宝
3.面试官面试问题的设计
4.综合测评
心理测试:**好用的非人管理者测评工具MDDA,现场体验与学习操作方法。
五、面试分类
1.半结构化面试
2.BEI(行为事件访谈法)的核心步骤-STAR方法工具
视屏播放:面试案例
现场演练:如何进行面试?
第四讲:用人篇——解放你自己的秘密
一、学会用人之道,成为员工拼死追随的领导
1.用人所能的4种样板场景
1)命令式:高任务+低关系
2)说服式:高任务+高关系
3)参与式:低任务+高关系
4)授权式:低任务+低关系
2.用人所长的2种侦测手段
1)与岗位匹配性分析:做事用人
2)内在潜质强项分析:用人做事
3.用人所愿的4维分析
1)行为意愿分析
2)个人阶段需求分析职业生涯
3)个人资源分析人力资本
4)家庭社会环境分析环境影响
视屏播放+故事分享:《亮剑》视频片段
二、对不胜任员工,该走怎样的淘汰程序?
1.某员工不胜任TA的职位,给予什么样的机会
2.不胜任工作认定的定量化与定性化处理
3.不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理
案例:某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷
第五讲:育人篇——让你变得更值钱的法宝
一、培育下属的误区
1.自己做比较快?
2.教了徒弟饿师父?
3.有空就培训,没空就不培训?
二、培训需求分析
1.组织分析:问题业务、发展要求、人才技能储备
2.人员分析:效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求
3.任务分析:新项目、新业务、新方法等
4.基于目标的分析
三、干部培养体系
1.基层干部的培养
2.中层干部的培养
3.高层干部的培养
四、下属培养与能力开发
1.培育下属的三种经验
2.系统化的课程设置
3.培育下属成长的策略
4.因人而异的辅导方法
课堂案例:某企业的人才培养体系
五、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长
1.职业生涯发展对员工的重要性
2.职业生涯发展设计的三要素
3.利用公司的职业发展通道发展员工
第六讲:留人篇——听天命之前一定要尽人事
一、留住核心人才的六种方法
1.待遇留人
2.事业留人
3.情感留人
4.发展留人
5.环境留人
6.开心留人
案例:“海底捞”的员工关系
第七讲:绩效管理篇——团队战斗力倍增技术
一、何谓绩效管理
1.绩效管理定义
2.绩效管理的核心内容
二、绩效辅导-绩效管理的加油站
1.绩效面谈该怎么谈
2.效辅导激励工具—马斯洛的需求理论
3.绩效辅导激励工具—赫茨伯格的双因素理论
三、绩效考核—绩效管理的结果
1.绩效考核指标如何定义
2.考核指标定义应避免的错误
3.如何确定KPI的目标值
四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1.如何确定绩效考核指标的权重
课堂演练:如何确定权重
案例讲解:某关键岗位的绩效考核方式
五、绩效改进内容
1.激励机制改进
2.工作流程改进
3.工具改进
4.管理者改进
5.员工改进