KPI绩效考核培训

基于战略的目标与绩效考核是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效考核是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。

第 一单元：绩效管理与考核系统导入

绩效考核管理的认识

绩效管理的新思维与基本概念

认绩效考核的意义、目的与用途

绩效管理过程中的重点问题

基于战略的绩效考核系统发展

为何需要进行绩效考核？

企业竞争力与战略的形成

为人事管理的基础

进行人力资源发展

创造绩效导向的企业文化

鼓励人人全力以赴

以薪酬和赞美奖励员工的成就

持续提高绩效标准

创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

建立并奉行明确的企业价值

第二单元：目标管理制定与规划

目标管理的内涵

目标管理的含意与价值

组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

部门业务/目标VS部门任务/业务内容

个人业务/工作目标VS个人职务说明

企业实施目标管理成功要素分析

战略目标拟定与规划

战略规划的整体架构

战略规划的方式与实务操作

使命、理念、愿景、目标、策略的关系

总体战略/事业部策略策略

各职能战略与部门目标

战略的几个层次:公司层、业务层、职能层

公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力

任务二----从公司战略到业务战略

任务三----从业务战略到职能战略

任务四----确定公司一级目标：年度、季

设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）

公司一级KPI评审

目标规划技巧与工具

市场环境分析

竞争对手分析

SWOT整合分析与对策矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

策略议题与策略评估

基于价值链的业务模型

绩效管理与战略规划之整合

目标管理工具

平衡计分卡管理工具

目标分解与展开

目标包含的核心内容

目标设定五大步骤与程序

目标设定具体化、定量化方法

目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）

任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源、财务、服务……

设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值）

部门二级KPI评审

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

目标评审、目标承诺、目标发布

第三单元：绩效考核与管理

战略面的绩效考核-平衡计分卡管理

客户面KPI

财务面KPI

内部流程面KPI

员工学习成长面KPI

绩效考核与管理的三大重点：

Direction方向

Goal目标

Indicators指针

主要绩效指针(KPI)的两大方向

结果指针

行为指针

绩效考核中部门考核与岗位考核相结合

各门岗位职责的定位于公司KPI的关系

公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位

部门业务重点。

确定业务标准。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

指标设定

拟定细部目标达成之计划

确认目标之绩效评估标准

确认后续之行动方案

各职位KPI的制定及操作

个人绩效目标订定的SMART原则

KPI设定五大步骤与程序

KPI设定具体化、定量化方法

KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

如何针对不同职位进行目标分解制定KPI

制定目标完成行动的计划之步骤

工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）

计划执行之控管

执行结果之评估

第四单元：绩效考核评估与面谈技巧

绩效评估过程-----观察行为了解绩效

行为观察

行为观察的意义

认识行为

行为和判断

行为观察

行为/绩效资料来源

行为/绩效资料来源

如何进行行为观察

绩效评估过程-----反馈

绩效反馈的八步模拟实战演练

向部属说明绩效回馈的目的、

正面肯定及感谢部属『好』的表现、

向部属说明需要改善的绩效指标或行为、

与部属共同讨论绩效落差的原因、

共同讨论所需要的支持与资源、

共同讨论绩效改善与个人发展计划、

共同承诺

感谢与激励

反馈/辅导对话流程

反馈/辅导的误区和事实

订定部属发展计划

绩效评估的盲点与因应对策

绩效面谈技巧

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤

面谈的注意事项

掌握STAR的技巧

绩效面谈的注意事项