基于胜任力模型的培训体系

随着企业意识到依赖外部机遇的扩张已无法持久，越来越多的企业开始认识到人才的关键性。因此，他们开始更加积极地引进人才。然而，令人失望的是，高昂的成本和不合适的匹配度使得高薪引进的人才无法适应企业的环境，要么无法实现相应的绩效，要么不得不离开企业。

然而，越来越多的企业已经认识到"留住人才胜过引进人才，发展人才胜过保留人才"这个理念的重要性。因此，他们开始更加注重从战略需求出发，前瞻性地规划和培养人才队伍。**建立能力模型、评估能力差距，并有计划地培养内部人才，企业正在努力打造一条完整的人才供应链。**盘点人才资源，将人才发展和战略实施深度融合，人才的发展已成为企业发展的重要推动力量。

导入：培训体系的三个驱动

一、战略驱动

1、确定人才要求——哪些人才是企业发展所急需的？

2、评估现有人才，绘制人才地图

1）目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？

2）关键岗位的板凳深度如何？

3）企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

4）如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

工具：人才发展战略制定7步法

二、能力驱动

1、明确组织关键成功要素

2、明确组织关键能力

3、明确组织关键岗位

4、构建关键岗位胜任能力模型

5、开展关键岗位人才测评

6、根据测评差距落实人才发展

工具：CARD模型

三、绩效驱动

1、明确绩效标准

2、开展绩效考评

3、进行绩效诊断

4、开展绩效改进

工具：GPS-II绩效改进罗盘

标杆解析：华为干部管理

**讲：建立胜任能力标准

一、胜任能力模型的含义

1、胜任能力概念和胜任能力模型概念

1）编码

2）构面

3）行为

2、胜任能力的３个重要特性

3、胜任能力模型的3个层次

工具：冰山模型

二、胜任能力模型的作用

1、人员甄选聘任

2、人员绩效保障

3、人员薪酬晋升

4、人员培养发展

三、建立能力模型的步骤

1、定义绩效标准

2、选取标准样本

3、收集数据信息

4、分析数据信息，建立胜任能力模型

5、验证胜任能力模型

6、应用胜任能力模型

工具：

1）演绎法建模技术

2）归纳法建模技术

3）卡片法建模技术

4）STAR

5）BEI访谈注意事项

6）胜任能力模型建立关键要点

案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型

第二讲：测评人才素质

一、建立人才测评指标

1、测评指标结构

2、测评指标评价标准

3、寻找测评指标方法

研讨：人才测评的信度与效度

二、选择人才测评技术

1、情境模拟

2、面试技术

3、心理测验

4、行为问卷

5、评价中心

体验：思维识人

体验：性格识人

体验：游戏识人

案例：某大型集团公司人才测评

第三讲：开展绩效管理

研讨：绩效的本质

一、确定绩效考评维度

1、业绩维度

2、能力维度

3、态度维度

演练：岗位绩效标准分析

工具：行为锚定法

二、开展绩效考评

1、上级评估

2、同级评估

3、自我评估

4、下级评估

5、客户评估

三、开展绩效诊断

1、人员分析

1）能力差距分析

2）意愿差异分析

2、资源分析

3、环境分析

工具：效率-效果矩阵

工具：行为工程模型

工具：BEM原因分析

四、制定绩效改进计划

1、干预措施

2、干预方案

3、内容开发——从方法到课程

工具：绩效改进合力矩阵

工具：六类干预措施

第四讲：盘点人才现状分布

一、人才盘点要解决的关键问题

1、组织与业务战略的匹配性

2、发现高潜力人才

3、高层管理才的继任计划

4、关键人才的发展计划

二、人才盘点的流程

1、准备阶段

工具：盘什么-盘点4大内容

工具：IEA4“3+4”要素

工具：7个常见议题

工具：6类角色分工

2、召开人才盘点会——5个原则

3、后期的结果跟进——6个应用场景

工具：九格图

工具：人才地图

第五讲：实施人才培养方案

导入：学习地图

一、精准把握需求

1、培训需求3个层面

2、确定培训对象需求的3个原则

3、培训需求评估的4个重点

工具：培训需求3层次分析法

工具：KSAO

工具：培训需求5基分析法

二、针对设置项目

1、分层分类——人才梯队规划

工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）

工具：继任计划

2、确定目标

工具：ASK模型

三、精巧设计方式

1、S-OJT结构化在岗培训技术

工具：挑战性岗位评估矩阵

2、岗位轮换

3、行动学习

4、教练辅导

工具：GROW

5、混合式学习

工具：TAT培养模型

四、精细转化应用

1、培训成果转化的影响因素

2、促进培训成果转化的5个方法

五、*评估效果

1、提前界定收益从成果出发-培训的5类成果

2、4个注意事项

工具：柯克帕特里克模型

案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

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