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绩效管理

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2023-07-18

导语概要

绩效管理是企业获取利润,激励员工的重要管理手段!然而,很多HR总监和HR从业者深有感触地说:“绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少”。为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?

绩效管理培训咨询

绩效管理是企业获取利润,激励员工的重要管理手段!然而,很多HR总监和HR从业者深有感触地说:“绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少”。为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?

有企业HRD戏言:“绩效管理是座围城,没有做绩效管理的公司跃跃欲试想走进围成。做了绩效管理的公司被搞的疲惫不堪,希望早点脱离苦海走出围成”!城里的人想出来,城外的人想进去。总而言之:“绩效管理就是早搞早死,晚搞晚死,不搞不死,一搞就死。”

企业激励机制的核心是员工利益的再分配,好的激励机制是保护强者,淘汰弱者,让强者上车,让弱者下车,让组织持续保持战斗力。利益分配做的好的前提就是员工贡献价值评价做的好。只有评价的好,才能分配的好。如何有效的进行价值贡献评估,让员工贡献差距=利益差距?如何**绩效管理让企业和员工之间从对立+博弈走向互利共赢?如何**绩效管理,让企业可持续性盈利,让员工自主加薪。本课程将为你答疑解惑!

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绩效管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源总监、经理、主管、绩效管理负责人及各非人力资源部门负责人。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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绩效管理培训内容

第 一 部分   打造建立员工为自己而做的管理机制

1、当前企业管理现状是什么?员工流失率居高不下、绩效考核形同虚设、 工资每年涨,积极性却在下降等等诸如此类的问题?

2、墨子激励人的八字方针是什么?

3、华为成功的核心关键因素是人*系统

4、杨三角模型,揭示企业成功=企业成功= 战略 ×   组织能力

5、高效管理者,善于从人性开始

6、什么样的管理模式能够:满足员工对物质、精神、事业发展的多重需求?


第二部分   绩效管理为什么不产生绩效?

1、当前企业绩效管理的主流设计模式与步骤(介绍当前绩效管理方案设计的主要步骤与流程)

2、现场诊断:公司当前绩效管理的有效性

3、案例分析:《劲霸董事长洪肇明致员工的一封信》带给我们什么管理启示?

4、应用冰山素质模型深入剖析当前绩效考核的问题点(绩效计划、绩效结果应用)

5、博弈论带来的启示?


第三部分  PRP共赢绩效体系构建五步法

1、KPI是什么?OKR管什么?KPI∨OKR区别与联系

2、OKR应用的场景有哪些?

3、绩效管理中的大闭环与小闭环

4、共赢绩效绩效薪酬模型讲解:绩效分块、薪酬分段、以结果为导向,按照绩效价值付酬,让价格=价值

5、五步法构建PRP绩效绩效:付酬价值指标提炼、确定指标价值类型、分配价值薪酬、确定价值目标段 、指标管理方式

五步法之一:如何寻找对的指标

指标找的不准,考核就失去了意义,如何寻找“对”的指标?寻找指标的综合关键因素法——综合因素法(经营计划、岗位关键

结果领域、管理短板、客户需求、阶段工作重点)

1、绩效指标寻找的工具与方法:关键策略目标KSO法、关键成功领域KRA法、关键成功因素KSF法

2、绩效指标寻找工具与方法优劣势比较

课堂分享:用关键结果领域法“衡量一个男人是否有成就”并做出指标.

3、用综合因素分析法寻找‘对’的指标

课堂分享:用综合因素寻找关键业绩考核指标

课堂练习:部门/岗位指标寻找演练

4、主基二元法:既抓重点、又管全面

问题思考:考核指标都选择“K字头”’KPI指标,那么基础性工作要不要考核?如果要考核,指标数量太多。而不考核,员工就会不关注、不重视,这个问题难倒了很多人,该如何解决这个问题呢?

4.1什么是主基二元法

4.3基础绩效指标设计思路

案例分享:某岗位主基二元法考核表

五步法之二:如何进行指标值设计

问题思考:指标值确定的好,目标=利润,确定的不好,目标=成本,并且会导致企业和员工之间的对立+博弈。那么如何确定合理的目标,让企业和员工之间互利共赢?

1、案例分享:品质经理和人力资源部经理的对话;

2、为什么“1”事无成?

3、指标确定目标值的几种方式:历史均线法、目标对应法、协商一致法

课堂练习:如何对定量指标和定性指标确定目标均值?

五步法之三:指标奖励/少发刻度设计

绩效考核给员工的**感觉就是“定指标、打分数、扣工资”,为什么会形成这样的局面?答案是“员工在绩效管理中没有得到好处、得到实惠”,如何**指标的奖励/少发刻度的设计,让员工多劳多得、少劳少得、不劳不得成为现实?

1、指标指标奖励/少发刻度的两种方法

2、隐形指标奖励/少发刻度设计

3、如何设计指标奖励/少发的系数

五步法之四:指标权重/数量设计

考核指标太多,会稀释指标权重资源,让重要的指标变得不重要。指标太少,又担心考核指标不全面,不考核的指标员工不会关注,那么指标数量多少会比较合适,每个指标的权重要如何设置才比较合理?

1、考核指标权重设置的原则

2、结果性指标、过程性指标、短板性指标权重分配规则

五步法之五:指标管理方式

每个部门/岗位都有管理优势、劣势,选取什么样的指标,才能*限度的提升工作业绩?如何对指标进行有效管理,让工作扬长避短、取长补短,真正**绩效管理提升短板指标

1、长短板考核模型

2、长板指标、短板指标管理方式

课堂案例分享:HR经理人员PRP共赢绩效考核表

课堂案例分享:财务经理PRP共赢绩效考核表

课堂练习:岗位进行PRP绩效考核量表的设计


第四部分   如何对销售部进行全方位考核与激励

1、如何确定公司年度销售总目标

2、如何依据个人、团队、客户、产品、区域分解销售目标

3、销售管理中出现的重大问题如何解决

为了完成销售任务,销售经理要求不断增加销售人员、市场费用怎么办?

老业务人员容易形成高薪养懒汉,怎么办?

老业务人员不愿意带徒弟,怎么办?

业务人员不愿意推销新产品,导致新产品上市销额不理想,怎么办?

【课堂演练】如何设计业务人员《PRP共赢绩效》考核表


第五部分   如何对职能平台部门基础员工实施有效绩效考核?

1、职能部门的工作特性

2、如何打破僵局,对职能体系员工进行薪酬结构规划,让职能部门员工焕发生机?

3、如何对职能平台员工实施菜单式绩效考核法,实现能者多劳,培养复合型人才,提升人效?

4、人单酬绩效考核操作流程及案例分享


第六部分   如何应用七步法在企业推行、落地PRP共赢绩效

1、成立项目组:项目组人员组成及分工

2、拟定实施试点部门及全员覆盖计划

3、试点部门及岗位考核方案设计

4、方案宣导销售话术及公司政策公布

5、项目组成员签订对赌协议

6、召开复盘会、表彰会、庆功会

7、绩效方案如何实施先僵化、再固化、后优化


定制方案
  • 绩效落地管理系统践行者-程鹏

    程鹏老师有15年人力资源管理经验,曾在大型商贸集团及知名制造集团从事人力资源高管工作,历经企管部经理、人力资源总监、管理副总等职位,精于人力资源管理、行政管控、制度建设等工作...

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绩效管理公开课

  • 《国有企业人力资源创新管理与薪酬绩效改革实务》

    8月10-13日 长春(线上同步)
  • 《“咨询教练式”绩效薪酬管理体系设计》

    8月25-26日 北京(线上同步)
  • 《全面战略绩效管理》

    9月22-23日 上海(线上同步)
  • 《企业绩效体系两天方案班》

    9月22-23日 成都(线上同步)
  • 《OKR设计与绩效管理》

    10月12-13日 北京(线上同步)
  • 《战略导向的绩效管理实践》

    11月24-25日 上海(线上同步)
  • 《战略性绩效管理实务》

    12月22-23日 深圳(线上同步)

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