HRBP业务能力提升训练营
来源：教育联展网 编辑：佚名 发布时间：2021-07-13
HR-HRBP角色转型与能力突破培训核心法则讲解、案例分析、自我剖析、角色扮演，启发式、互动式教学马上咨询人是组织中重要的资源，优秀的HR是经过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到H
人是组织中重要的资源，优秀的HR是经过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力。
1、如何捅破HR与业务链接价值的窗户纸？
2、如何让自己的专业能力解决业务问题，并产生业务价值？
3、如何从业务价值突破到战略价值？
4、如何帮助HRBP提升思维与能力，以便实现HRBP在组织中的战略价值？
......
以上问题长期困扰着很多HR从业者却无法突破。HRBP应该主动推进业务取得成功，一切围绕业务产生价值开展活动。华为的HRBP体系一直走在行业前端，华为的HRBP真正做到了驱动业务成功。长期以来，华为对于新员工的培养总是不遗余力，其中HRBP这一角色功不可没。
针对华为HRBP这一复杂的课题，企赢培训为你推荐了华为人力资源工作过的培训讲师进行授课，从华为HRBP的运作实践出发，系统讲授HRBP成长的动力系统，增强HRBP解决方案的能力和动力，让你更快落地应用。
课程要素
HRBP能力突破培训目标
1、帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块业务工作；
2、帮助学员理解业务流程和组织的关系；
3、学习掌握HR对业务支撑的方法和流程。
HR-HRBP转型突破培训课程大纲
第 一讲：HRBP转型之痛
一、企业人力资源管理面临的挑战
1.互联网+时代的HR管理
2.HR转型的困境
3.HR需要的突破
4.HR三支柱运作转型实践
二、到底什么是HRBP？
1.HRBP的定义
2.HRBP的工作内容细分
3.传统HR与HRBP的主要区别
4.HRBP的组织汇报、定位及其与业务部门的关系
5.HRBP的素质要求
三、HRBP的四大角色定位
1.战略伙伴
2.行政事务专 家
3.变革推动者
4.员工中的倡导者
第二讲：战略伙伴的角色描述和关键业务活动概述
一、制定年度人力资源计划
1.制定年度人力资源工作思路：以需求定方向
2.制定年度人力资源工作方法要点
3.BLM模型、HR解决方案常用工具
4.GPS方案解决模型
二、审视并调整组织架构
1.审视并调整组织架构的工作思路：以效率蕞大化为原则
2.审视并调整组织架构的工作方法要点
3.审视并调整组织架构的工具
三、开展定岗定编
1.开展定岗定编的工作思路：在战场上学习战争
2.开展定岗定编的工作方法：定编的标准种类
3.开展定岗定编的工具
四、组织诊断
1.组织诊断的工作思路：发现问题，解决问题
2.组织诊断的工作方法
3.组织诊断的工具
第三讲：行政事务专 家及其关键业务活动
一、一直被忽略的行政能力
二、夯实绩效管理
1.夯实绩效管理的工作思路：公平的规则
2.夯实绩效管理的工作方法：以事实出发
3.夯实绩效管理的工具
三、人才盘点
1.人才盘点的工作思路：发现高潜人才
2.人才盘点的工作方法：建立个体评估体系
3.人才盘点的工具：人才盘点九宫格
四、建立管理者梯队
1.建立管理者梯队的工作思路：永不断线的管理传承
2.建立管理者梯队的工作方法
3.建立管理者梯队的工具
五、赋能管理者
1.赋能管理者的工作思路：人才升值
2.赋能管理者的工作方法：教练式辅导
3.赋能管理者的工具：基于Grow模型的教练式辅导
六、开展员工能力提升
1.开展员工能力提升的工作思路：人才增值过程
2.开展员工能力提升的工作方法：人才培养重点项目
3.开展员工能力提升的工具:人才档案
七、时间管理
1.时间管理的工作思路：价值感优先
2.时间管理的工作方法
3.时间管理的工具：时间管理矩阵
第四讲：变革推动者及其关键业务活动
一、变革推动者的角色描述
二、企业变革路径
1.变革的工作思路：差距就是动力
2.变革的工作方法：方法论-管理三要素
3.变革的工具：组织变革前后HRBP需开展工作自检表
第五讲：员工中的倡导者及其关键业务活动
一、员工中的倡导者的角色描述
二、敬业度管理
1.敬业度管理的工作思路：团队正向能力的引导
2.敬业度管理的工作方法：员工视角的敬业度
3.敬业度管理的工具：蕞重要的Q12
三、离职管理
1.离职管理的工作思路：找到真因
2.离职管理的工作方法
3.离职管理的工具：离职访谈表
四、员工健康与安全
1.员工健康与安全的工作思路：安全是蕞大的降本增效
2.员工健康与安全的工作方法
3.员工健康与安全的工具
五、突发与危机事件处理
1.突发与危机事件处理的工作思路：第 一时间、第 一地点
2.突发与危机事件处理的工作方法
3.突发与危机事件处理的工具
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为什么需要HRBP？
建立HRBP的初心归纳起来无非是两点：一是规模，二是效率。具体说来，随着企业规模的扩大，在公司内部按照产品线或行业特点建立了众多的事业部或业务集团，这些事业部或业务集团各自相对独立，形成相对封闭的“诸侯王国”。
集团总部的战略、价值观和方针政策传递到各事业部或业务集团很容易信息失真，执行中层层折扣，效果无法保证。与此同时，随着企业规模的扩大和组织层级的增加，集团人力资源部门很容易产生官僚主义倾向，感受不到市场竞争压力。服务意识淡化，无法对业务部门的需求产生快速反应;同时由于远离业务，无法为各业务集团提供切合实际的、接地气的、能够产生实效的人力资源解决方案。
而传统意义上的“集团管控”在僵化地传递了集团政策的同时又不可避免的束缚了业务群的积极性和工作效率。因此，组织发展迫切需要一种既能有效传递和执行集团战略和价值观，又能帮助各业务集群建立战略竞争优势的“快速反应部队”。HRBP这一职业角色群体便应运而生了。
机构介绍
Institutions to introduce
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