OKR培训费用

绩效管理，一直以来是很多中小企业的痛点。绩效目标不明确、绩效主体责任不清晰、绩效数据难以统计，导致绩效管理无法落地。企赢培训学院通过对企业的深入研究以及在企业管理咨询过程中不断总结经验，与研发团队联合打造了简单、易用的OKR目标与绩效管理工具。

1.帮助学员深刻体会OKR的重要性；

2.帮助学员将OKR在企业内一步一步落地实施；

3.帮助学员学会从企业愿景出发，制定年度战略OKR；

4.帮助学员将年度战略OKR一步步层层分解到部门和员工，保证一线员工的执行力；

5.帮助学员企业在绩效管理中形成负责任的文化；

6.帮助学员企业在绩效管理中形成透明的文化；

7.帮助学员企业在绩效管理中形成合作的文化；

8.帮助学员企业在绩效管理中形成创新的文化；

9.通过以上课程学习，帮助学员企业形成更好的绩效文化，突破战略，实现战略。

第一模块：为什么是OKR

企业要发展，就是要不断壮大，提升企业的市值，而市值是由和润和市盈率组成，如何将这个因素的内在组成扩大，就可以获得更多的市值，这二个因素一个是向内挖掘，一个是向外挖掘，所谓内外协调合力推动。

第二模块：O（目标）如何分解

通过介绍几个经典的工具，详细说明了如何进行目标分解，5W2H就是一个思考的过程，当公司想做某件事情，运用这个工具可以对整件事的意义、作用、价值、过程都有了全面客观的分析，有了全面说服的理由，增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析，找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式，画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式，将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面，通过各因素之间的相互关联和影响，分析出各自产生的影响。

第三模块：OKR（ObjectivesKeyResults）应用介绍

OKR的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，因为很多的目标提出后，需要不断的细分再细分，这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成，但每个O要有2-4个KR是可以量化，用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。

第四模块：案例解读

通过U-ber、Intel、Google几个案例的解读，说明OKR的整个设置过程，以及不同职能部门的特点，在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。

第五模块：OKR实施难点

OKR实施的难点是要有野心，如何帮助实施者建立有野心的目标，就是要树立起远大的个人目标，提升超我的认知，放大自我的追求。另外在实施中，结果如何评分，是做到就给，没做到就不给，按实施的过程步骤给，当计划赶不上变化时，如何调整目标。

第六模块：OKRPSKPI&KPA

一直以来KPI因为量化的原因，束缚思维方式，绩效分数了绩效奖金，OKR不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。而KPA的模型，则可以解决了OKR与绩效考核，二个不同体系的并存，给出了有效的解决方案。

第七模块：OKR如何激励

因为OKR不是绩效工具，也不会分绩效奖金，那如何有效激励？建立在PEERREVIEW基础上的全员评估就是很重要，MVP/NEWSTAR就是在此基础上进行的，这也符合美国文化。而合伙人激励则是，将激励常态化，可以全员、连锁、品牌方式展开。

第八模块：OKR实战案例

通过三个本土的案例解读，全面介绍了OKR在国内的实战，针对不同的企业特性，全面剖析目标如何分解，并通过层层的分解，将每个层级的目标与上下级进行关联，从而形成一个完整的目标链，并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的，从而确保了目标可以贯彻到底。

第九模块：反馈与沟通

如何有效的沟通，一线经理人在进行绩效面谈时，都存在面对绩效差的员工，不知该如何谈，或是因为怕对方不接受自己绩效差，就不主动提出对方存在的问题，或是不顾对方的情感，只是一味在表达自己的看法，指责对方种种绩效差的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，通过情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。

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通过这次培训收获颇多，发现了之前对OKR认识的误区，对OKR的制定有了更深地见解。在以后的工作中深入运用这套方法，确保上下级的目标与优先级一致，聚焦最重要的事情！