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全面预算管理培训大纲

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2023-12-29

导语概要

如何避免企业成本费用像“脱缰的野马、难以管控”?如何避免员工管理“优劣不分、奖罚不明”?如何避免企业利润只能“守株待兔、坐以待毙”?这些问题是我们在新环境下必须认真面对的。企业需要一套突破传统束缚的管理工具,既能保持创新斗志,又能实现稳健增长!

预算管理培训咨询

预算管理培训导读

如何避免企业成本费用像“脱缰的野马、难以管控”?如何避免员工管理“优劣不分、奖罚不明”?如何避免企业利润只能“守株待兔、坐以待毙”?这些问题是我们在新环境下必须认真面对的。企业需要一套突破传统束缚的管理工具,既能保持创新斗志,又能实现稳健增长!


《全面预算管理》就是这样一门引领企业成功的系统管理课程。它不仅以战略为基础,还融合了计划和绩效,为企业提供完整的解决方案。本课程包括五大关键部分:预算目标管理、预算报表编制、预算过程控制、预算分析与滚动调整、预算绩效考核。它贯穿于企业经营全过程,融合了业务和财务职能,为实现企业战略目标提供强有力的支持。


本课程使得数字化经营意识能够深入到企业的每个角落。不再盲目行事,而是有据可依,科学决策。这不仅让企业能够精准掌控目标的达成,也为激发团队的斗志提供了强大动力。因为在现代商业竞争中,只有【目标+数字】的双重引擎驱动,才能使企业立于不败之地!


如果您希望不再为目标偏离、成本失控而烦恼,想要实现员工管理和利润增长的有效手段,那么就赶紧学习这个课程吧!让我们帮助您打造一个既仰望星空,又脚踏实地的企业管理体系!

预算管理培训目标

●了解全面预算管理有效性的判断方法。

●理解并学会构建适合公司全面预算管理体系。

●学会提升企业全面预算管理有效性主要路径方法。

●通过提升全面预算管理有效性真正提高公司效益。

●了解预算在内控与风险中的管理应用。

预算管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

财务经理、财务总监、财务副总裁、总经理等企业中高层管理人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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预算管理培训内容

第 一 章:预算是对战略和计划的数字解码

第 一 节:管理者升维成经营者,企业家从经营者回归投资者

第 二 节:经营闭环:战略—计划—预算—绩效

第 三 节:战略解码:从战略设计图到经营作战图

第 四 节:传统预算的典型误区


第 二 章:预算的底层逻辑:站在资本的维度看经营

第 一 节:站在资本的维度看经营

第 二 节:重新定义预算目标:股东价值增长才是商业最根本的逻辑

第 三 节:预算管理模型

第 四 节:全面预算系统三个特征


第 三 章:预算组织的模型

第 一 节:预算组织的模型

第 二 节:预算编制程序

第 三 节:分工逻辑:业务预算要覆盖内部价值链

第 四 节:预算重点结合企业的生命周期


第 四 章:盈利预算

第 一 节:企业的“面子”:利润表是经理人的成绩单

第 二 节:销售预算:一切重新想象

第 三 节:生产预算:结合产品生命周期

第 四 节:采购预算:采用弹性预算法

第 五 节:费税预算:消灭混合成本

第 六 节:经营决策的关键指标:边际贡献率

第 七 节:多维盈亏平衡点:人人都是经营者


第 五 章:效率预算

第 一 节:企业的“底子”:资产负债表是企业的家底

第 二 节:效率决定赚钱的速度

第 三 节:应收账款预算:三步法

第 四 节:存货预算:四类三目标

第 五 节:应付账款预算:三步法

第 六 节:资本支出预算:两个维度


第 六 章:杠杆预算

第 一 节:企业的“里子”:现金流量表是企业的血液系统

第 二 节:杠杆:控得好是天使,控不好是魔鬼

第 三 节:现金流量看健康,生命周期定决策

第 四 节:企业负债率的制定策略:企业生命周期

第 五 节:警惕“自杀式”投资陷阱:短债长投

第 六 节:类金融创新:三种零成本融资策略

第 七 节:现金流预算:间接法


第 七 章:从资本角度:业务预算到财务预算

第 一 节:平衡财务预算

第 二 节:平衡ROE预算


第 八 章:预算的全员管理

第 一 节:预算是定规则而不是上枷锁

第 二 节:做全员目标管理

第 三 节:预算管控的方针和指标

第 四 节:预算的闭环管理:每月报告并改善经营管理

第 五 节:预算报告:分析达标的“进度条”

第 六 节:不要用正确的方法做出错误的决策

第 七 节:偏差率才是真正检验预算成败的生死线:每年评估并管控预算偏差率

第 八 节:奖励预算准确率:评估积分榜

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财务预算该谁来做

不少人觉得理所当然应是财务部。要真这么想就麻烦了。因为一是高估了财务部的能力,包括领导能力、组织能力和协调能力;二是在未来预算调整与考核时,会把财务部架到火上烤。编制预算时,财务部是组织者和数据汇总者,但不是决策者,也非执行者。只有认清了角色,做预算时财务才会不错位、不越位。

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