项目全周期管理培训课程

随着如今项目规模越来越大、项目结构越来越复杂,企业管理者面临战略落地的挑战越来越大,项目管理者面临的成功交付压力也越来越大,如何增强项目管理能力,成为企业管理者和项目管理者迫切需要解决的问题。除此之外,如下热点问题也往往成为项目管理实战中的痛楚:

1)项目进度管理混乱,延期的现象一再发生,而且都能找出理由

2)项目成本管理失控,预算一加再加,项目收益却难以衡量

3)项目经理领导力不足,难于驱动和激励项目成员

4)项目总是在变,对变更总是手足无措,应对无章法

本课程专为解决此类问题而生!

项目管理的底层逻辑在于,如何用有限的资源,在有限的时间,用有限的成本,短时间形成合力,帮助企业战略落地,最终达成商业目标。不夸张的讲,卓越的项目管理能力已经成为企业战略落地的核心竞争力。

但是项目管理知识体系繁杂纷耘,即使是有经验的项目管理者,也很**陷入经验陷阱而错失项目成功的核心要点。抓住了项目少数几个核心要点,就能大概率锁定项目成功的概率,起到四两拨千斤的神奇效果。

本课程围绕项目实战管理的底层逻辑,深挖出项目成功的核心要点,不同于考证类培训的理论化,着眼企业实战和可复制的技能养成,摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的项目管理流程,完全根据企业在实战中遇到的突出问题,给出了全周期项目管理实施的关键步骤和行动策略,实现全周期视角下项目管理能力跃迁。

一、顺势而为,如何用环境撬起项目的成功?

1、项目管理,我们曾经一起踩过的坑

●痛:项目管理的苦与委屈

互动提问:过去项目管理中的感受

●并快乐着:项目管理的高光时刻

互动提问:讲讲项目管理生涯中的收获

●痛并快乐着的背后:环境对项目感受的影响

案例解读:传统项目管理和互联网项目管理管理的案例感受

案例解读:古生物进化史的启发

2、项目环境,你可能一直在忽略的重要存在

互动提问:项目所处的环境有哪些

●企业的内外部宏观环境

案例解读:围魏救赵项目中外部宏观环境案例

●组织治理结构环境

案例解读:4种组织治理结构下的项目管理

案例解读:某企业前中台协同架构下的项目管理

●组织级项目管理体系环境

案例解读:某企业的项目管理体系

3、项目环境的深度剖析,回答一个终极话题

互动提问:怎么才能管好项目

●项目经理要做的49件工作

互动提问:你能想到项目经理都在忙什么?

●从项目定义中能够捕捉到什么?

●互动提问:下面哪些是项目,哪些不是项目?

●从项目定义中悟道的“四抓”

互动提问:“四抓”里面,最重要的是哪个?

●平衡的铁三角和中流砥柱

●项目经理的职责和能力域

4、同门师兄,认识项目集和项目组合

●什么是项目集

●什么是项目组合

●从战略高度看项目集和项目组合定位与区别

案例解读:某新能源车的项目组合、项目集、项目关系案例

案例解读:2024年巴黎奥运会的项目组合、项目集、项目关系案例

5、认识项目管理办公室

●项目管理办公室的5种定位

案例解读:某企业的PMO三级管控案例

案例解读:某企业的PMO价值地图案例

6、项目生命周期和项目管理流程,看尽项目一生

●项目生命周期的类型与特点

●项目管理过程组成与关系

案例解读:某IT企业不同类型项目生命周期案例

二、万事开头难,如何在启动项目时埋下成功的种子?

1、项目章程,最**忽视的尚方宝剑

●什么是项目章程,真的有那么重要吗?

案例解读:大秦帝国创业史的案例

●项目章程包含哪些重要内容

案例解读:某企业数据治理项目遇挫的案例启发

案例解读:某不动产企业能源管理项目的项目章程

●项目章程如何落地:走国内特色

●项目章程如何落地的“一要”

互动提问:谁最必需参加项目启动会

案例解读:某企业启动会上的绩效考核案例

●项目章程如何落地的“一不要”

●项目章程如何破解后续的“静悄悄”

2、干系人管理,是项目管理的必经之路

●干系人管理重要度

案例解读:某银行财务系统建设项目的风险启示

●干系人管理视而不见的那些坑及应对

●干系人管理3步走

●干系人管理的识别

互动提问:说说项目中的干系人

●干系人识别的3个入手

案例解读:某健康企业健康管理项目的干系人识别案例

●干系人分析的权力/利益方格运用

案例解读:某健康企业健康管理项目的干系人分析案例

●干系人应对策略:4象限和3态度

案例解读:某健康企业健康管理项目的干系人应对案例

沙盘演练:识别自己所在项目的关键干系人,并完成干系人管理三步走

三、运筹帷幄,如何规划项目才不会成为摆设?

1、化繁为简的必杀技,你需要WBS

●什么是WBS分解结构

互动提问:超越能力的项目,你会怎么办?

●WBS分解结构背后的思考习惯

互动提问:谈谈你生活中用到WBS分解的地方

●WBS分解结构的展现形式

案例解读:通过流程图找到WBS的切入点

●WBS的321法则(步骤)

案例解读:项目软件产品发布会案例应用

●WBS的6大使用技巧

沙盘演练:分小组利用WBS的321法则分解

2、如何有效进行项目估算,拯救项目确定性

●为什么要做估算,价值是什么?

●忽略估算价值的2种主流观点

●计划和估算的差异分析

案例解读:某企业项目的项目估算和计划表展示

●项目管理视角的项目估算

●项目估算到底估算什么?

案例解读:银行项目的估算案例

●成本估算范围

●如何沿着工作流展开工作量的估算

案例解读:配送中心和幼教类业务主流程图

案例解读:某企业软件开发类的工作量估算项

●项目估算误差的9个来源

●组织对项目估算带来的影响

●高估和低估的问题分析

互动提问:你认为高估还是低估的问题更大?

●项目估算的2个意识

●项目估算的3步:自上而下拆解

●项目估算的3步:自下而上估算

●项目估算的3步:引入**修正系数

互动提问:要不要让**来最终决策?

●项目估算的6大锦囊

沙盘演练:分小组选择项目某个模块进行项目估算练习

3、规划风险,意识比方法更重要

互动提问:火车和飞机哪个风险大?

●风险概率影响矩阵

案例解读:某企业的风险概率和影响量表举例

●风险管理难的是:杳无踪迹

沙盘演练:找出企业新产品上市中的风险

案例解读:《繁花》中的三羊品牌上市案例解读

●**全面识别风险的切入点:Checklist

●**全面识别风险的切入点:发动成员

●**全面识别风险的切入点:亲下基层

●风险管理最难的是:视而不见

●从项目风险的定义到健康风险再到保险

案例解读:保险经纪人如何解决保险的风险悖论

案例解读:拿下银行上线总指挥的项目启示

沙盘演练:工作生活案例中风险概率影响矩阵练习

四、细微见真章,如何将项目执行落到实处?

1. 进度执行:上兵伐谋、其次伐交

●高技术含量的催

●要想不催,就需要挖出进度绊脚石

互动提问:你是怎么催进度的

●上兵伐谋的尽量不催

●上兵伐谋:从源头做好需求管理

●上兵伐谋:2个方案定成败

案例解读:某企业的方案示例

●上兵伐谋:扎实的WBS分解

●上兵伐谋:计划到人到时到承诺

●其次伐交:计划排期表

●其次伐交:暴露在阳光下的压力驱动

2、团队管理:回归本质,安全感与激励

●认清团队成员的天性,是迈出团队管理的第1步

●安全感对团队管理的启示

●一破:破掉自保甩锅的板结土壤

案例解读:某企业系统上线指挥协作原则演化之路

●一立:立人人看得见、够得着的利益

案例解读:项目绩效管理办法的触类旁通

案例解读:项目绩效OKR合约表

案例解读:关于绩效,绕不开的疑问证伪案例

●一点:找准法理和人情的平衡点

案例解读:赖名成和曾国藩的案例

●归属感对团队管理的启示

●成就感对团队管理的启示

●授权的价值前提是管理者的价值

案例解读:诸葛亮和司马懿

●授权为什么这么难?

●授权的5个考虑因素

3、沟通执行:项目经理90%时间用于沟通并不夸张

●新说老黄牛精神

互动提问:埋头苦干的老黄牛精神好不好?

●开会场景:如何沟通才能让会议更高效

互动提问:平均每天花多长的时间开会?

●开完会之后的众生相

●会议高效的最**工具:白板

●白板结构化的4步走

案例解读:项目绩效指标系统建设的会议

●结构化白板的作用回顾

●汇报场景:成功项目汇报的四有

互动提问:四有新人是哪4有?

●项目汇报的有点

●项目汇报的有序

●项目汇报有序的时间逻辑

案例解读:乔布斯斯坦福大学演讲中时间的逻辑

●项目汇报有序的认知逻辑

案例解读:大型线下活动项目汇报

●项目汇报的有据

●项目汇报有据的技巧:数字

●项目汇报的有人

沙盘演练:用工作生活的案例进行一次汇报

五、审时度势,如何监控才能避免项目失控大撒把?

1、用数字而不是经验来监控项目

●生活中和项目中的数字感受

●数字监控项目的案例展示

案例解读:过去数字监控项目的案例展示

●数字化监控前需要先想清楚体系和指标

案例解读:某世界500强企业的体系案例

●数字化监控项目的左右手

●数字化监控项目利器:工具化

案例解读:某世界500强企业的工具案例

●数字化监控项目的系统建设,底层数据是根基

●数字化监控项目的系统建设:任重道远

案例解读:某世界500强企业的工具蓝图

2、变更控制:拥抱变更但是并不放任

●项目变更:项目团队永远的痛

●正确认识项目变更

互动提问:平时如何应对变更以及对变更的看法

●变更管理第1阶段:变更的提出与确认

●变更管理第2阶段:变更的评估与应对

●变更方案的3个实践关键点

●变更管理第3阶段:变更的审批与执行

六、项目收尾,如何做才能不留尾巴?

1、做好收尾,不留项目后遗症

●如何才能改变未来?逆转未来?

互动提问:在项目结束时做经验教训总结的请举手

●文档的那些事儿

●如何让项目复盘会鲜活起来?

●项目复盘会的误区所在

●鲜活的项目复盘会:前期

●鲜活的项目复盘会:当期

●鲜活的项目复盘会:后期

沙盘演练:以本次课程的学习为主题,进行一次向直接领导的汇报模拟

七、课程总结与沙盘大演练

1、分小组头脑风暴和演练

各小组选择本企业项目,结合课程所学,识别项目管理中的改进点,并分组展示和头脑风暴

2、小组点评和建议

3、课程要点回顾与总结