苏州企业产品经理培训

产品经理制是多产品经营的一种行之有效的管理手段，已被国内多家**企业相继采用，并取得了广泛的成功，例如，万科、华为、联想、新浪等知名企业都是产品经理制的成功典范。但是，产品经理制在企业管理的实施上存在一定难度，有些产品经理所从事的实际工作和岗位所定义的职责存在较大差距，现在很多企业实施的并不是真正意义上的产品经理制，而是分层式的产品管理方式，即由企业高层作出大部分的产品决策，产品经理只承担日常协调工作。这种做法对一些产品种类较少的企业，企业高层还能忙得过来；但对于产品种类较多的企业，高层难以将精力投放在每个产品上，就会导致一些产品得不到应有的重视。同时，这种做法还会让一些产品经理人终日忙碌于部门之间的协调工作及各种应急事务的处理，并不能真正发挥产品经理的应有作用，可谓有名无实。

那么，企业为什么会采用分层式的产品管理方式？普遍的观点认为这是企业高层对产品经理的能力有所顾虑，不得已而采用的妥协方式。但是，这种妥协方式并非长远之计，更没有真正解决多产品经营混乱的问题。有效的做法是，企业产品管理制的建设和对产品经理人的培养应该双管齐下，只有产品经理的能力提升了，才能使产品经理制发挥真正的作用。

本课程的主旨在于介绍产品经理必须具备的关键技能。对于产品经理而言，每条产品线的实质是一个独立的“企业”。因此，产品经理必须具备一个职业经理人的全部素质，才能在工作中游刃有余。本课程将通过以下四个部分详细介绍培养产品经理素质的方法。首先，产品经理要避免因个人兴趣而在某一方面过分投入以致造成全局的被动，要避免陷入日常事务性工作而忽视了中长期目标，要能够协调好长期的产品战略、中期的产品业务以及近期的日常事务三者之间的关系，要从事件触发型的被动的局部管理方式向策划计划型的全局管理方式转变，这就需要产品经理具备时间管理和项目管理的技能。其次，作为产品经理，将不再是单枪匹马完成自己的任务就可以了，而是要组织、指导、协调相关资源共同完成任务。这需要产品经理善于和各个部门的人打交道，及时化解各种冲突，善于分享、激励和引导他人，这些都要求产品经理具备足够的沟通能力和领导能力。再次，产品经理要确保产品的市场导向，这是产品成功的前提。这就需要产品经理摆脱技术惯性思维，进行扎实的市场研究和严谨的立项分析，通过产品战略规划和产品路线图规划为开发、生产、销售等部门指明方向，通过产品需求规划将市场需求转化为开发需求，并对产品开发进行监督和指导。最后，产品经理要明确将产品卖出去并创造利润才是其最终目标。能够为企业赚钱的产品经理才是成功的产品经理。这就需要产品经理具备营销管理能力，善于提炼产品的价值主张、进行营销策划、制订销售工具，能够走入市场一线参与营销活动、为销售人员提供支持，甚至亲自打开销售局面。同时产品经理还要具备一定的财务分析能力，进行合理的产品定价、有效的成本控制、**地获取利润。

学完本课程，产品经理能够建立宏观的产品管理的知识体系，全面了解产品的生命周期管理方法，弥补企业产品管理流程的薄弱环节，全方位提高产品管理的技能——从高效地管理时间、项目，有效地促进协作、引领组织，到准确地分析市场、研发产品，精心地策划营销、运作财务能力，并能直接运用或加以改造应用于各行各业。

第 1 章 产品经理不是经理

1.1 时代的发展需要产品经理

1.1.1 产品的内涵在不断发生变化

1.1.2 产品管理应该管什么

1.1.3 产品经理制更有利于产品管理

1.2 用岗位说明书给自己照镜子

1.2.1 明确职责目的

1.2.2 理清工作关系

1.2.3 履行主要职责

1.2.4 认识管理权限

1.2.5 提升能力要求

1.2.6 了解考核标准

1.3 产品经理的五大角色定位

1.3.1 创业家

1.3.2 思想家

1.3.3 政治家

1.3.4 产品终结者

1.3.5 客户代言人

1.4 产品经理的职业发展路径

1.4.1 正在面临的问题

1.4.2 台阶式发展模式

第2章 高效率的时间管理

2.1 产品经理的时间管理诊断

2.1.1 时间分配情况

2.1.2 时间管理意识

2.2 聚焦重点任务

2.2.1 建立目标体系

2.2.2 执行PDCA

2.3 合理安排时间

2.4 提高工作效率

2.4.1 条理化办公

2.4.2 结构化思考

2.4.3 模板化工作

第3章 高效率的项目管理

3.1 产品经理的项目性任务

3.2 项目管理的基本思想

3.2.1 平衡管理思想

3.2.2 期望管理思想

3.2.3 整体管理思想

3.3 项目管理的一般流程

3.3.1 聚焦关键问题

3.3.2 制定详细计划

3.3.3 组织协调控制

3.3.4 进行评价反馈

第4章 有效沟通促进协作

4.1 产品经理的人际沟通

4.1.1 沟通的4个基本原则

4.1.2 如何与开发人员沟通

4.1.3 如何与销售人员沟通

4.1.4 如何与总经理沟通

4.1.5 如何与职能经理沟通

4.1.6 如何与合作伙伴沟通

4.2 产品经理的会议沟通

4.2.1 需要开哪些会议

4.2.2 标准化的会议流程

4.2.3 做好会议主持人

4.3 产品经理的商务呈现

4.3.1 为什么需要商务呈现

4.3.2 做好商务呈现的六个关键

第5章 有效引领组织

5.1 产品经理如何建立**？

5.1.1 建立业务**

5.1.2 塑造人格魅力

5.2 产品经理如何运用领导力

5.2.1 引领方向

5.2.2 达成共识

5.2.3 分享信息

5.2.4 即时激励

第6章 全面扎实的市场研究

6.1 市场研究方法

6.1.1 收集哪些信息

6.1.2 如何收集信息

6.1.3 如何分析信息

6.1.4 日常性市场研究

6.1.5 专题性市场研究

6.2 目标市场研究

6.2.1 市场三要素

6.2.2 市场STP分析

6.2.3 市场生命周期分析

6.3 客户需求研究

6.3.1 需求的演变

6.3.2 挖掘客户需求的主要方法

6.3.3 客户体验性需求的挖掘

6.3.4 建立以客户为中心的思维

6.4 竞争者研究

6.4.1 谁是真正的竞争者

6.4.2 如何进行竞争分析

6.5 宏观环境研究

第7章 逐渐明晰的产品规划

7.1 新产品创意

7.1.1 新产品创意方法

7.1.2 新产品创意的组织

7.1.3 新产品创意的筛选

7.2 新产品项目商业分析

7.2.1 可行性研究

7.2.2 产品概念测试

7.3 制订产品战略

7.3.1 产品战略的组成

7.3.2 产品战略的制订过程

7.4 制订产品路线图

7.4.1 什么是产品路线图

7.4.2 产品路线图的制订过程

7.5 规划产品需求

7.5.1 功能性需求

7.5.2 非功能性需求

7.5.3 产品包需求

7.5.4 产品需求的规划过程

第8章 充满挑战的产品开发

8.1 新产品开发的风险

8.1.1 需求管理的风险

8.1.2 开发能力的风险

8.1.3 项目管理的风险

8.1.4 干系人的风险

8.1.5 其他方面的风险

8.2 新产品开发常见流程

8.2.1 漏斗流程

8.2.2 阶段门流程

8.2.3 瀑布模型式流程

8.2.4 **原型式流程

8.2.5 螺旋模型式流程

8.3 新产品开发过程的支持

8.3.1 落实产品需求

8.3.2 建立市场联系

8.3.3 提供决策支持

8.4 新产品开发各阶段评审

8.4.1 计划编制评审

8.4.2 设计方案评审

8.4.3 样机开发评审

8.4.4 商品化评审

第9章 打动人心的营销管理

9.1 产品上市管理

9.1.1 产品上市的策划

9.1.2 产品上市的准备

9.1.3 产品上市的执行

9.1.4 产品上市的反馈

9.2 产品营销管理

9.2.1 客户价值主张

9.2.2 营销组合策略

9.2.3 整合传播策略

9.2.4 产品营销计划

9.3 产品售前支持

9.3.1 制作产品销售工具包

9.3.2 针对销售代表的产品培训

9.3.3 日常销售支持工作

第10章 精心的财务运作

10.1 产品的预算分析

10.1.1 产品收入预算

10.1.2 产品成本预算

10.1.3 盈亏平衡分析

10.2 财务报表分析

10.2.1 产品盈利能力分析

10.2.2 产品运营效益分析

附录A 产品管理总体框架

附录B 产品管理实用工具

B.1 市场调研分析工具

B.2 新产品项目商业计划书

B.3 产品需求说明书

B.4 产品营销工具