青岛企业产品全生命周期管理培训

无论是研发、生产或贸易型的企业,管理的核心都是围绕如何在产品的交换(销售)环节得到更多的附加值,企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。全生命周期的产品管理是所有企业管理中的核心,离开了全生命周期的产品管理,其他的管理只能是空中楼阁。

为什么在同样的一个行业中,有的企业收获颇丰,有的企业却只能略有盈余;   为什么同样的产品,有的人功成名就,有的人功败垂成:总是比别人棋差一着;如何获得、识别杂乱的市场信息,产品卖给谁?卖点是什么?怎么卖? 

产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的,如何构建企业的产品线,产品平台,产品族,产品系列,产品型号和产品版本,如何优化产品结构?企业该生产那些产品,不该上那些产品? 如何**的推出新产品并减少研发的浪费?如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系? 

为什么在管理上:有的产品经理日夜操劳却做多错多,有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效;   工作中有70%的时间和精力用在协调上,却收效甚微;   课程在对全生命周期的产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上,着重培训学员的实际操作能力,以一个真实产品的生命周期为轴线,从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个全生命周期的产品管理的全流程;在这条轴线上又贯穿全生命周期的产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。

一、产品生命周期理论介绍:

1、产品生命周期理论简介

2、产品生命周期曲线

3、特殊的产品生命周期

4、全生命周期的产品管理工具箱

5、产品管理的战术活动

6、产品生命周期各阶段特征

6.1、导入期的特征

6.2、成长期的特征

6.3、成熟期的特征

6.4、衰退期的特征

7、影响产品生命周期的因素

8、判断产品生命周期的方法

9、产品生命周期理论的意义

二、全生命周期的产品管理框架体系

1、进行有效全生命周期的产品管理的环境要求

2、全生命周期的产品管理的组织形式概述

2.1、职能型

2.2、项目型

2.3、矩阵型

3、案例讨论:在组织的不断优化过程中产生的问题

4、全生命周期的产品管理的流程框架的7大模块

4.1、产品需求管理

4.2、产品战略管理

4.3、产品市场管理

4.4、产品规划管理

4.5、产品开发管理

4.6、产品上市管理

4.7、产品市场生命周期管理

5、产品生命周期基本概念的统一

5.1、新产品种类

5.2、产品生命周期及判别

5.3、产品需求VS用户需求VS市场需求

5.4、产品经理定义及分类

5.5、产品经理VS部门经理VS项目经理

6、案例分享:业界全生命周期的产品管理**实践

三、全生命周期的产品管理的核心:从市场需求出发

1、案例分析(需求重要性)

2、需求的定义

3、需求工程基本概念

4、需求工程贯穿产品开发全过程

1)、需求工程在产品开发中运用示例

2)、需求工程各个阶段方法工具支撑;  

3)、需求工程的定义;   

4)、产品战略是业务决策的中心;

5)、产品和项目构思方法;

    a、客户市场驱动法  

    b、扩展法

    c、新技术驱动法

    d、进入壁垒-进入难度分析

6)、机会创意产生方法

    a、观察趋势

    b、解决问题

5、演练(基于问题分析法,思考实际业务中存在的问题,基于问题构思一个产品或业务,每个小组选派一名代表上台发表)

6、市场需求的收集与分析

7、产品需求分析与策划

8、产品概念构思与筛选

9、设计需求分解与分配方法

10、需求管理

四、产品的市场管理流程及产品细分市场管理

1、MM(市场管理)的概念

1.1、MM(市场管理)是什么

1.2、MM是一套系统化的方法

1.3、MM流程是什么

1.4、MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法

2、MM的核心思想

2.1、与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心

2.2、以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

2.3、打通市场和研发,使研发以市场为导向

2.4、基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

2.5、贯穿始终的投资组合决策分析

2.6、融合公司各职能策略的市场导向的业务计划

2.7、跨部门团队运作

3、MM在新产品研发流程整体框架中的位置

3.1、MM与需求管理流程的关系

3.2、MM与产品开发流程的关系

3.3、MM与职能部门规划的关系

4、分组讨论:讨论在市场管理和产品规划中的典型问题

五、产品战略与路标规划方法与实践(选择正确的方向)

1、制定和整合产品线战略及规划

1.1、细分市场组合分析在新产品研发体系中的位置

1.2、不采用组合路标管理,产品绩效会受到负面影响

1.3、组合决策标准(PDC)

1.4、组合路标决策的六个步骤:

1.4.1、定义权重框架

1.4.2、确定所有的潜在项目

1.4.3、将项目划分为不同的组

1.4.4、根据权重框架给项目打分

1.4.5、确定项目间的依赖关系

1.4.6、将一个路标内的项目进行排序

1.5、与市场管理同步进行的平台和技术规划

1.6、平台化产品开发原理示意图

1.7、制定产品路标规划

1.8、管理业务计划并评估绩效

1.9、任务书开发流程(CDP : charter develop process )简述

1.10、根据不同业务的重点,制定侧重点各异的KPI

1.11、产品经理的KPI指标——平衡记分卡(案例)

1.12、市场管理体系演进的路标

1.13、总结:MM是一个连贯的、一致的业务流程

2、实施市场管理和产品规划流程

    2.1、“市场管理及产品规划”实施步骤

   2.2、市场管理及产品规划调研诊断分析框架

    2.3、MM流程体系的建设

2.4、实践中的产品规划及其支撑体系框架

         2.4.1、某公司产品规划流程(示例)

    2.5、实施准备:确定PMT成员并进行团队建设

   2.6、制定PMT工作计划表

    2.7、产品线业务计划汇报提纲(PPT目录)

   2.8、讨论如何建立******企业的市场管理和产品规划流程?

六、高效的产品研发管理流程(正确的做事情)

1、新产品开发的核心思想
2、案例讲解:产品研发管理的几种常见形式及适用:
   2.1、集成开发
   2.2、协同开发
3、产品经理如何参与该阶段工作
   3.1、业务决策评审点
   3.2、三级计划制定
   3.3、产品开发的结构化流程(产品经理VS开发经理)
   3.4、产品平台管理
   3.5、产品的财经与成本管理
4、关键时间节点控制与责任规定
   4.1、研发质量人员(QA)究竟在新产品项目中扮演什么角色?
   4.2、QA 与 QC 的区别

   4.3、QA 的汇报关系

   4.4、技术评审(TR)的目的及原则

   4.5、TR评审流程

   4.6、TR各个角色在评审中的定义和职责

   4.7、评审操作中的常见错误

   4.8、TR的三个结论

5、讨论如何把产品需求,在产品设计过程中的到有效的实现?

七、新产品上市管理

1、在新产品上市活动中的常见问题

2、新产品上市的主要流程

3、根据当前的市场需求进行产品战略审视

4、支持准备工作

5、产品上市后的跟踪工作

八、产品后生命周期管理

1、市场环境的跟进

2、产品的价格及市场管理

3、产品的市场需求管理