广州华为IPD项目管理模式培训

面对日益复杂的市场与商业环境，研发创新型企业希望能够构建“多、快、好、省”的研发团队，推动企业在激烈的市场竞争环境下不断成长。构建高效的研发管理体系并不是一件容易的事情，很多企业高层管理者对研发还存在一些模糊甚至不正确的理解。

本课程结合中国企业产品开发的实践经验，系统介绍代表当今研发**实践的产品开发模式——集成产品开发（Integrated Product Development）的思想、框架和关键要素，并对IPD在中国企业（华为等）应用实践进行深入剖析，为学员讲解在国内众多企业实践并验证行之有效的研发管理体系。

1.了解国内企业在研发管理方面的常见问题，并找到解决办法

2.系统的学习国际上先进、成熟的研发管理模式（IPD）

3.掌握IPD体系的核心思想与关键要素

4.学习国内企业在构建IPD体系过程中的经验教训

5.学习如何进行产品战略与规划，前瞻性的规划公司产品

6.学习如何构建高效跨部门团队

7.学习IPD体系中的产品开发流程、团队与方法

8.学习需求管理团队、流程与方法

9.学习企业技术管理组织、方法与流程

10.从不同案例中了解国内企业实施IPD体系常见的问题与解决之道。

一、 案例分析

1. 分析造成产品开发失败的原因是什么？

2. 这些原因对我们有什么启发？

3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生

二、 IPD（集成产品开发）体系概述

1. 案例分析

2. 产品开发管理的系统性思维

3. IPD的核心思想

4. IPD的总体架构

三、 IPD模式下市场如何驱动研发

1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2. 产品经理如何发现利润区

3. 市场机会的筛选和把握

4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5. 产品市场管理流程的几个阶段

6. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划

7. 实例讲解：产品包的业务计划书

8. 产品经理如何参与市场管理流程

9. 产品经理和研发项目经理的工作重点有何不同

10. 如何作产品的路标规划

11. 如何进行产品市场需求管理

12. 演练与问题讨论

四、 IPD的组织与团队

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）

3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）

4. 成功的产品开发团队具备的典型特征

5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6. 产品经理/项目经理的培养

7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10. 实施跨部门产品开发团队的前提

11. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

五、 IPD的产品开发流程

1. 为什么产品开发流程需要结构化

2. 产品开发流程如何结构化

3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

4. 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

六、 IPD的业务决策与技术评审

1. 产品开发中的业务决策

2. 产品开发中的技术评审

七、 IPD管理体系的实施

1. 应当如何引入IPD体系：为什么一些企业引入IPD失败了

2. “IPD太复杂了”，是吗？

3. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

4. 把IPD的实施过程作为产品开发项目进行管理

5. 流程与IT，谁是谁非？

6. 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？

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IPMT是Integrated Portfolio Management Team（集成组合管理团队），基本特点是其组成类似于PDT的组成，即成员来自各个职能部门，如硬件开发、软件开发、市场、技术支援、财务、采购等，且每个部门只能有一人，但是这些人是各职能部门的高层主管。IPMT 的主要职责是管理PDT，它相当于一个银行家，对有好想法的PDT提供资金及其它资源，让PDT把产品推出到市场上去，他们坐在一起讨论PDT提出的项目是否可行，能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这些项目上。如果IPMT做出了决策，说可行，就给钱及其它资源给PDT。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。