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名师大咖面对面,有问有大收获多。运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
第一、确定宽带的数量.
首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三、确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四、宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少.
第五、做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立基于宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
基于能力的薪酬体系
基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物,早在公元六世纪,苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国,技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬,这种薪酬体系隐含了一项假设:员工的能力直接决定其创造的价值。因此,付给员工的报酬应当根据其能力决定。