现代的中小企业里，为确保生产的低成本、高效率、安全快捷，以实现企业“为创造利润、向社会提供优质产品、保证企业和员工共同发展”的基本经营管理理念。但是有不少的员工，每天用不正确的方法做事情，并且他和他的领导还期望得到正确的结果。可是这种生产管理中的危害正是现在一些中小企业头痛的一件大事。
企业**大的成本是没有被训练过的员工有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的生产管理者。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”但生产管理者有责任让他明白：“该做什么”员工可以“不知道怎么做”。
但生产管理者有责任让他明白：“该怎么做”。这看上去是一些及其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的一些中小企业。
很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。所以，对中小企业生产管理中的危害原因进行分析并研究其完善的措施具有重要的现实意义。
生产管理中的危害原因
现代中小企业生产管理者心中都明白，产品质量是设计和生产出来的，而不是检验出来的。但多数中小企业仍然停留在产品生产出来后，靠检验来维护产品的合格率。所以，真正能在设计和生产之前如何让质量管理介入，还是很多中小企业生产管理中目前比较困惑的，从而造成如下危害：
等待的危害
等待就是闲着没事，等着下一个工作上的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排不当、停工待料、品质不良等。生产管理工作中的等待原因主要有以下几种情况：
等待上级指示
上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。
等待外部的回复
我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
等待下级的汇报
任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握**手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后做决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
等待生产现场的联系
较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，严重影响生产现场工作的及时解决。这些在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。
协调不力的危害
生产管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞原因主要有以下几种情况：
1工作进程的协调不力
某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间不主动联系。
1领导指示的贯彻协调不力
对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
1信息传递的协调不力
信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。协调不力是管理工作中**大的危害之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
无序的危害
缺乏明确的质量规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
生产管理人员素质低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的生产管理人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。
有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的生产管理规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。
失职的危害
失职是生产管理中的**大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求**的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。在许多已**IS09000国际质量管理体系认证的企业中，许多应该日常进行的生产管理工作基本没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，监督审核前突击进行表面工作，来应付监督审核，则实际效果就可想而知了。
失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
低效的危害
低效的含义包括;工作的低效率或者无效率。相对于生产管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作，是一种付效率。没有一次把事情做好就是**大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
成本的危害
生产管理成本是企业质量成本构成的一项重要组成部分。
计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时“拍脑子”，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。
计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划进度和完成情况、存在问题。即便**别的部门发现了问题，也不检讨反省、客观地分析存在差异的原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。
完善措施
目标操作一致性
目标是生产及管理活动的方向，也是评价绩效的依据。按照“目标生产管理”的方法，生产主管首先应将本部门的生产目标在部门内部 “解码”到具体的可考核的岗位、人员头上，并要求各岗位人员制定可行的确保目标完成的方法、措施，形成书面文件作为行动标准和评价、考核的依据。在目标分解和措施制定的过程中，生产主管应与各岗位人员进行充分的沟通，了解他们完成目标的可能性及存在的主要问题，指导他们制定行之有效的措施方案。同时，生产主管要做好协调工作，确保各层次目标的协同一致，关键指标做到可量化、可衡量，使人看后一目了然。
强化规章制度建设，提高员工操作规范性
首先要建立完善的生产管理规章制度，确保各项活动有章可循、有章可依;其次，要将建立的规章、标准传达到每位员工，使他们知道所从事的工作应遵循什么样的规则、达到什么样的标准要求;第三，要建立严格的检查、考核制度，不可使违规操作有可乘之机;第四，要不断对所建立的生产管理规章制度进行符合性、适宜性修正，特别是针对改进措施所带来的标准或制度的变革，要及时以文件的形式规范下来，使之长久。
发挥领导作用，建设高效工作团队
在人力资源管理中，生产主管发挥着基础监督、激励、职业计划、绩效反馈及培训等重要职能，因此，对下属人员进行管理时，需讲究科学性。首先，作为生产主管，要加强对下属员工的监督，传递一种明确的是非观点，凡是涉及到诸如违反操作规程、违反劳动纪律、破坏班组团结等“原则”性的问题，要予以坚决反对和杜绝，同时，对于由于个人能力或粗心大意造成的一些小问题或工作绩效不佳的现象，可以区别对待，以体现制度的刚性和管理的柔性;其次，要配合人力资源专业生产管理部门做好人员的职业生涯规划，特别是针对新进员工，要帮助其树立正确的职业观，为其规划出一条清晰的职业发展生产管理道路，使其清楚从事该工作的职业道德标准及今后的职业发展方向，确保其快速融入到组织的文化当中;第三，要扮演好教练和朋友的角色，随时准备为那些需要培训辅导和心理、体质、家庭等需要关怀的员工提供帮助，充当他们的良师益友;第四，做好员工的绩效评价与反馈，及时与绩效不好的员工开展谈心活动，帮助制定提高其绩效的方法措施;第五，要以平等、公正的心态对待每位员工，给予每位员工充分的信任和支持，鼓励员工进行大胆的创新和变革，允许他们不断进行新的尝试、容忍失败，要倡导以 “对人性中善的弘扬与恶的抑制”的文化来建设一支高效的工作团队;第六，要以身作则，积极参与到生产管理流程中去，为广大员工树立一种榜样示范作用，这对提高管理者的威信和团队的凝聚力、执行力将起到很大的作用。
注重细节、不断追求各个环节的完美
细节反应工作态度和工作习惯，细节决定事业的成败。在生产管理中追求细节，要对问题有穷追不舍的精神，任何“小问题”都可能导致非常严重的后果、甚至可能引起顾客的质量投诉，因此，作为生产主管对任何问题都应做到“打破沙锅纹到底”，坚持“三不放过”原则，从不可能之中寻找解决问题的方法，在“为什么”的反复追问中找出问题的真正原因，进而从根本上解决问题，避免问题的重复出现或进一步扩大，**终达到改进和提高的目的。
综合运用各种管理方法，提高管理能力
生产时目视管理
生产目视管理也就是强化对员工的视觉进行生产管理，追求的是“透明化”，也即企业的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。如广州高露洁公司在目视管理方面的做法;在车间入口的走廊边是生产绩效的展示窗口，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率以异常状况，而在领导的办公室也有显示终端，方便对生产现场实时监控。
“3N、5S”生产管理
例如上海日立电器有限公司生产质量管理的核心是全员参与生产质量管理。并树立3N原则，同时开展5S活动，有助于改善工作环境，还能提高操作效率、操作品质和员工士气。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受(Noaccepting)不合格产品、不制造(Nomanufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立公司要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。**执行“3N”原则，日立公司希望在每一位岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“5S”管理是指“整理(Sort)”、“整顿(Straighten)”、“清扫(Sweep)”、“清洁(Sanitary)”、“素养(Sentiment)” 5个英文单词开头字母的缩写。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉;整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任;清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、等赃物清洗抹拭干净;清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前10分钟实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态;素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。“5S”在每天为10分钟，每周末为20分钟，每月末为半小时，每年底为4小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
生产指导
“师徒制”、“导师制”是生产时指导的有效机制，是主管辅导下属员工的有效方法。新员工上岗或老员工转岗位到一个新的岗位之后，部门主管应首先为其创造一种**融洽的氛围，消除其因对岗位工作的不了解造成的紧张心理，然后说明工作内容及要点或示范一下工作过程，并为其指定一名指导老师。在以后的学习工作中，生产主管要对其进行不断地鼓励和耐心指导，使其尽快地能够独力开展工作，逐步地由“我说我做”到“我说你做”再到“你说你做”。根据员工的不同情况，生产主管要有针对性地制定员工的生产管理培训。对于能力差的要个别辅导，使其达到平均水平，强调协同配合意识和明确的集体目标;对于手脚灵活、接受能力强、好学上进的员工，要有计划地对其进行不同产品、不同工序的培训，并使其与一般操作人员的待遇适当分开，使其掌握较多操作内容和适当的操作强度，发挥其多功能员工的积极作用。
计划 从采购管理到质量管理，从现场管理到仓储管理，从战略管理到生产成本管理，生产总监都应该跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才是我们永久保持优势的根本。为此清华领导力融合世界先进企业的生产管理体系以及我国企业生产管理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训项目，**生产运作、财务、项目管理、战略四个专题的学习，培养一批不折不扣的生产管理中坚力量。
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