TWI班组长培训

**章 班组长的角色认知 - 认清自我、管理自我

1.1 何谓管理

1.2 企业为什么需要管理者？

1.3 管理既是一门科学，更是一门艺术

1.4 什么是企业的一线班组长？ - 公司请你来是干什么

的？ - 摆正位置、认清职责、发挥作用

1.5 一线班组长在企业的定位和价值：承上启下

1.6 何为班组长的承上？- 用工作结果担起责任

1.7 何为班组长的启下？- 赋能、启发、公平

1.8 案例讨论：张班长该怎么办？解决思路和方法

1.9 一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、

S:安全、D:交期、C:成本、M:士气 - 衡量工作好

坏的有效“标尺”

1.10 一线班组长的管理要素：

人: Manpower  ---选人，用人，育人，留人

机: Machine-------机器设备，工装夹具

料: Material-------材料成本是产品成本主要成本

法: Method--------技术手段，工艺水平，企业文化

行事原则，标准规范，制度流程

环: Environment—良好的工作环境，整洁的作业现

场融洽的团队氛围

1.11 一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两 头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型

1.10 中坚班组长的十大特征:

明确，清晰的目标

树立正能理的工作态度

合理公证的人格品质

有效激发团队的潜能

强大的沟通能力

挑战困难问题勇气

积极的成功欲望

较高的情商

分解工作任务和合理授权

冷静分析和解决问题的能力

1.11 一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练

1.12 一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防

队员

1.13 认识班组长的权力与责任

1.14 一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟

通、制作工作计划、整合资源、平常心

第二章 激发团队的潜能 - 征服团队个性成员的有效法宝

2.1 团队的基本条件

2.2 高效团队说明图

2.3 组织架构的特征

2.4 团队成员的类型分类：新员工、大众型员工、资深员

工、个性员工

2.5 激励团队士气的四大能力

告之工作情况 - 如何让新员工尽快的胜任工作

什么是工作中的告之工作情况

让新加入团队中的员工清楚自身的工作岗位

责任是什么？为什么公司设定这个岗位？这

个岗位的工作目标有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不该有的行为有哪些？你对他的期望有哪些？

什么是《岗位职责说明书》

案例：某公司现场组装岗位员工告知工作情况

案例：某公司仓库发料岗位员工告知工作情况

案例：某公司 IPQC 过程检查岗位员工告知工

作情况

练习：岗位作业说明模拟演练

鼓励优良行为 - 如何让大众型员工找回工作热情

员工为什么而工作？

让团队员工们认识到我是有价值的!

团队中的激励效应：比马龙效应

鼓励优良行为模型：描述行为、阐明结果、引

用事例、表明期望

案例1：某员工见义勇为公然制止某人的偷窃行为你如何当众表场

案例2：某员工主动留下来加班，让订单按时交货你如何表扬激励

案例3：某员工善于观察及时发现了产品上质量隐患避免了有缺陷的产品流到客户处，你如何有效激励

练习：激励部属模型训练

变动事先沟通 - 如何有效的让资深员工成为左膀右臂

团队员工中的资深员工

资深员工**需要的是什么？ - 尊重

变动事先沟通的有效定义

为什么要做好变动事先沟通？

案例讨论: 为什么张主管的订单安排，会引起  

部属两个领班的抗拒？

情景模拟：如果你是张主管你会如何沟通？

有效沟通模型：**的开场、简明扼要的说明情况、信任与称赞、倾听对方的想法、询问、反馈、达成共识、期望结束

练习：沟通模型的有效训练

发挥长处潜能 - 如何让那些个性十足的员工作用*化

案例说明：个性化的团队成员

以独特的个人对待部属

如何观察团队成的潜在能力？

看人十字真决

不同性格的团队成员适合的工作定位

苛求完美不可取

第三章 处理人事冲突问题的能力

3.0  身为一线主管碰到以下问题该“怎么办？”

公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

这个月生产任务重，需要员工配合加班

有两个部属在工作现场争吵起来

员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

大部分员工对搞 5S 不理解

连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”

3.1 解决问题的四阶段法

3.2  **阶段：掌握事实

1.详查过去的资料

2.找出相关规则与惯例

3.找有关人员谈话

4.倾听当事人的理由与感受

应掌握全部事情经过

3.3第二阶段：思考措施

1.整理事实

2.分析事实间之间联系

3.根据事实，找出可能采取的措施

4.必须符合公司规定和方针

评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定

3.4第三阶段：实施措施

1.应该自己去做吗？

2.需要别人帮助吗？

3.该向上司报告吗？

4．执行时机恰当吗？

3.5 第四阶段：确认结果

1.什么时间确认？

2.确认多少次

3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？

每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习

3.6 掌握问题的方法

问题的类型

预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题

感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。

挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。

倾听理由与感受的六原则

以对方为中心

不可与他争论

不要中途插话

不自以为知道

尽量让对方说

做个耐心的听众

第四章 问题员工管理

你有这样的部属吗

功高盖主如何管

有靠山的如何管

标新立异的如何管

闷葫芦老黄牛如何管

挑剔爱发牢骚的如何管

不在乎钱的如何管

没有责任心的如何管

眼高手低的如何管

不听话的如何管

案例分析

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