开发管理者的胜任力、增进和强化领导技能
· 提升教导和训练能力，促进先进技能和经验的交流和传承
· 确保目标实现和任务完成的关键方法
· 确定员工能力和意愿水平的诊断技巧
· 提高某个情境下的领导风格的应用能力
· 因人而异、因时而异灵活调整四种领导方式
· 提升管理技能，调动不同性格下属的积极性
· 掌握有效影
新形势下的领导力需求
领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式）
领导与管理的区别
领导的定义
领导者的知识结构
领导者习惯性思维
民主与独裁
个人权力与职位权力
成功的领导与有效的领导
领导的三项核心技能
第二单元 诊断技术：员工的状态如何
衡量员工状态的两把尺子
工作能力与意愿的分析
员工状态的动态关系
员工的四种状态
员工的状态的变化
员工不同状态的需求
案例分析：员工状态诊断
第三单元 统驭技术：选择你的领导风格
两种不同的领导行为
四种不同的领导风格
领导模型展示
不同的领导风格及其实践
领导风格与员工状态的匹配
案例研究：领导风格和角色转换
四种领导方式的共同特点
弹性运用四种领导风格
领导者的七大影响力
七大影响力与情境领导风格的对应
第四单元 领导艺术：成为情境领导者
督导过度与督导不足
员工发展周期
面对情境的主要对策
情境领导者的激励模式
善用关系行为激励部属
运用命令行为督导部属
员工能力开发模式
员工退化控制
情境领导者的授权反思
情境领导演练
第五单元 权利基础
强制：可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。
关联：领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。
奖赏：领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。
法定：由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。
关照：以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。
信息：基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。
讲师：基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。
教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥大潜力, 达到高效率。
步骤 1：表示支持
建立工作关系和解决问题
步骤 2– 确立主题与需求
帮助员工发现问题
步骤 3 – 建立影响
引发改变的动机，重新认识问题的严重性
步骤 4 – 制定计划
“现在我们做什么”—生成计划
步骤 5 – 取得承诺
取得同意并拥有责任感
步骤 6 – 处理抗拒与借口
处理借口或抗拒是一个有价值的过程
步骤 7– 澄清后果不用责备
让员工考虑到后果是经理人的有力武器
步骤 8– 不要放弃
改变行为需要时间
