戴明—现代著名的管理大师，从5 年代进入日本，通过2 多年的工作，日本在戴明的管理思想和哲学的引领下，获得了经济上的腾飞。 通过多年的指导工作，戴明形成了基于统计系统的管理系统，并对美国，日本的企业进行了综合对比，指出若干美国企业的短视行为，为美国企业的发展指明了前进方向。 中国的企业在成长中，同样经历了美国企业的历程，优秀的企业家们也在苦苦寻求解决之道，那么，让我们看看戴明博士的观点。

日本质量革命与戴明

美国竞争力复苏与戴明

戴明十四要点：

建立恒久目标，持续改善产品和服务

采纳新观念

停止对大量检验的依赖

不再仅以价格作为采购的考评标准

持续不断地改善生产与服务系统

训练、再训练

建立领导体系

排除恐惧

拆除部门间的藩篱

避免对员工喊口号、说教或设定工作目标

消除数字定额

排除妨碍追求工作荣誉的因素

实施生动的教育与再训练计划

采取行动，完成转型


戴明质量改进连锁反应图

企业七大致命痼疾

筹划具有市场潜力的产品或服务时，缺乏持续一致的目的（让公司永续经营，并提供就业机会）

太短视近利，所以止于短期考虑，害怕被不友善地接管以及承受银行和股东的压力等

绩效评估、考绩和年终检讨

管理层流动频繁、跳槽成风

管理层只注意看得见的数字，而忽略了那些“不知道”和“无法得知”的数字

超额的医疗成本

过多的偿债成本以及因偶发事件所产生的律师费用

企业追求卓越的障碍

用系统管理工作质量（红珠实验）

过度管理分析（漏斗实验）

走出改善的误区