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王瑾秀

企业如何选人、育人、用人、留人

王瑾秀 /

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课程大纲

宝洁公司的面试问题
情境面试——问题设计
假如你要诊断应聘主管的候选人的简历是真是假?
假如你要判断维修工的专业度是否达标?
假如你在面试一个人力资源总监的专业能力?
假如你在招聘一位营销总监?
求职面试评分例子
人才测评的类型
选拔性测评:注重标准的一致性,并甄别差异化
诊断性测评:注重对象的现状的诊断并提交解决方案
考核性测评:注重对象的能力及素质是否具备的定向型测评
案例:某企业的诊断式测评

二、管理者如何育人
1、管理者育人之“道”
2、管理者育人之“术”
案例:某营销副总关键胜任能力模型
案例:《不做经理做教练》
案例:曹操与刘备的用人之道

三、管理者如何用人
1、管理者用人之道
课堂讨论:“用人不疑”还是“用人要疑”?
案例:两个人的疏通同归
案例:孙子兵法用人“四治”
案例:用其“长”,容其“短”刘邦重用陈平
案例:“这里我是老大”
2、管理者用人之“术”
让每一个员工都知道企业的战略
让每一个部门都承接战略目标
让每一个员工的工作都和绩效挂钩
让每一个行动方案都可衡量
让每个人都对自己的行为负责
基于战略的绩效管理
注重战略的指标设置而非从部门角度出发的指标;
注重长期的成功而非短期的财务指标
注重团队的配合而非局部的业绩提升
注重持续的能力提高而非投机性经营行为
注重外部客户的同时也注重内部客户支持
绩效面谈注意点:
 建立双方相互信任的谈话气氛
 明确说明面谈的目的
 依据考评已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由
 肯定优点和成绩,指出存在的不足,并提供改进的建议和方法
 充分利用聆听技巧
 鼓励被考评者发表观点
 共同商讨下阶段的目标,以及实现目标的行动计划。
 不说教、不算旧帐

四、管理者如何留人
1、管理者留人之术
待遇留人——亚当斯的公平理论
情感留人——让骨干感到被重视
案例:刘备留人
案例:郑建军的烦恼
案例:“海底捞”如何留住员工
讨论:从这幅画里你读出了什么管理道理?
小结:战场之外的必胜之道
课后思考
 什么样的人才是企业需要的?
 如何保持团队持续的激情?
 如何留住骨干人才?
作业:你们是如何看待以上难题的?
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