【课程背景】任正非说：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。

华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？干部个人英雄主义盛行、部门墙林立怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决，形成了华为特色的人才培养理念和优秀实践，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。

本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，系统分享华为人才管理机制的构建和优化，阐述华为式的人力资源管理理念、体系和方法论，并能为我所用，从根本上解决企业现存的人才管理痛点、难点和焦点问题。【课程收益】Ø 深入理解人才资源开发工作在企业经营中的战略意义

Ø 全面学习华为关于人才培养的理念和具体做法

Ø 探索华为人才培养背后的机制和核心驱动力【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示人才管理“顽疾”。

实战型讲授，于经历中拨云见日，紧贴华为实战，引出“药方”，让学员学之能用。

浓缩提炼，系统呈现华为人才管理的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。

直击要害，结合华为实践、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】企业人力资源从业者，中高层管理者【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】现场互动：企业当前在人才培养与人才发展中的痛点与难点是什么？

它对业务发展提出了哪些重要挑战？

一、华为人才发展的核心价值观

现场分享：华为个体之熵（18大现象）

1、华为人力资源的基本出发点

Ø 出发点一：承认劳动是公司价值创造的主体

Ø 出发点二：如何用熵减与开放持续激发个体的创造活力

2、华为人力资源的核心框架

Ø 构架核心价值观底座

Ø 形成自我批判纠偏机制

Ø 打造价值创造管理循环

3、华为人才管理理念

Ø 人力资本增值目标优先财务资本增值目标

Ø 构建人才金字塔

Ø 固化人才管理机制

工具：华为熵减模型，破解企业人才管理“顽疾”的杀手锏

二、华为人才发展的业务抓手

1、战略规划（SP）：看3-5年，人才规划与发展的“望远镜”

Ø 差距分析：从业务“两差”到人才“两差”

Ø 战略意图：从3年战略目标与计划到3年“人才规划”

Ø 市场洞察：从市场“五看”到人才“五看”

Ø 创新焦点：从创新“四组合”到人才“资源池”

Ø 业务设计：新业务设计到关键任务

工具：华为BLM模型，理解人才管理如何从业务中来、到业务中去？

2、业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”

Ø 战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP

Ø 形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”

Ø 人力需求分析

A. 业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？

B. 关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？

分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心人才需求

三、华为人才培养与发展的实践

1、人才规划：聚焦业务，精准规划

Ø 人才盘点：摸清家底

A. 摸底任用：行不行、够不够、稳不稳

B. 梯队建设：聚焦未来、识别潜力

C. 挖掘高潜：赚头、奔头、念头

Ø 差距分析：

A. 质：人才质量，能否满足当前及未来？

B. 量：人才数量，能否有效支撑业务发展？

C. 补：补足差距，需要什么样的业界人才？（结构与供应规划）

Ø 规划策略：

A. 招聘：对标业界，获取“明白人”

B. 调配：内部挖潜，“活水”计划

C. 外包：弹性配置，降低用工成本与风险

2、人才获取：如何找到合适的人？

Ø 炸开人才金字塔，全球人才布局

Ø 供给分析，构建人才沙盘

Ø 对标业务，人才获取地图

Ø 补足能力，端到端招聘

3、人才发展：如何形成千军万马上战场？

Ø 人才融入：业务 思想双导师制，人才融入四个阶段

Ø 人才发展：华为人才“双金字塔”与落地实践

Ø 学习培训：“721”法则、培训三部曲

Ø 人才评价：任职资格管理，华为人才保障体系的基础

Ø 高潜人才：小步快跑与“蒙哥马利”计划

Ø 差异管理：专家、职员、作业人员分类、分层管理

Ø 人才激励：拉开差距，打破平衡（案例）

Ø 人才流动制：末位淘汰 能上能下 调配 退休 派遣

Ø 人才管理的“三把刀”：高层砍手和脚，中层砍屁股，基层砍脑袋

分享：民营企业学习华为人才管理的成功案例及经验

4、基于业务导向的人才培养实践

Ø 解决方案重装旅

A. 是特种部队：“东西南北一块砖”，哪里需要哪里搬

B. 是助攻部队：作战指挥权在代表处，不能架空“江南游击队”

C. 训战结合：总部集训（2周） 一线作战营（6个月）

D. 循环赋能 循环作战 循环评价（战场上选拔将军）

E. 坚持针尖战略：有所为，有所不为，对准公司“68个战略高地”

案例：某企业学习华为“项目管理制”，突破企业发展瓶颈难题

Ø 战略预备队

A. “转人磨芯”： “预备机制” “能力转换机制”

B. “升官发财请来战略预备队”：各级专家、职员、主官，目的是培养“将军”

C. 三大来源：前25%优秀者 国家裁员 产品线改革

D. 战略预备总队是平台，各场景分队是权力机构，将需求、作战、任用等环节打通（7大预备队 ）

E. 选拔制 末位淘汰机制：基于实战赋能，形成能力阶梯进入各岗位

F. 训练 管理 鉴定 出队

案例：某企业基于业务规划如何实现人才“战略预备”

Ø 军团作战

A. 为什么进行军团作战：“没有退路就是胜利之路”

B. 向谷歌学习：打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率

C. 做深做透一个领域：5大军团 10大预备军团 5大新军团

D. 人才部署：抽调精兵强将，重新组建团队，快速上战场

案例：某研产销一体企业如此落实产品项目经理制，打通“部门墙”

互动：结合华为的优秀实践经验，本公司/部门在人才培养与发展上的借鉴举措？

四、现场答疑 咨询