【课程背景】

作为业务部门的管理者，你是否遇到如下困惑：

· “我们部门缺人，你们HR怎么还没有招到啊？

· 人力资源部门怎么选人的，刚来没几天就走了，烦不烦？

· 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的？

· 考核是你们人力资源部门的事，为啥老要我们张罗？

也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……

俗话说的好：“21世纪**重要的是人才”。海尔张瑞敏曾说过“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。企业和企业之间的竞争，**终落脚点无疑是企业之间人才的竞争。而企业的人才开发，核心部门就是企业人力资源部。那么，是不是业务部门只要管好产品、设备、销售……就没有人才开发的责任了呢？并不是！员工招聘来之后，**终的使用部门是业务部门，部门有什么样的业务需要、有什么样的人才空缺、希望在哪方面得到补充，只有业务部门的管理者**清楚；员工每天打交道**多的就是部门管理者；如何给员工分配工作、如何制定目标、如何过程监控、如何培养辅导、如何考核绩效、如何奖惩激励……都离不开业务部门的管理者。

然而，在实际企业的运营与管理中，我们经常发现，业务部门管理者对人力资源管理的相关规定和工作流程漠不关心；对于人员的招聘、培养、淘汰等工作敬而远之，甚至是抵触；不关注员工的储备和感受，只是在人员空缺的时候，追着HR部门要人；认为这些都是HR部门的事情，不是自己的工作范畴，因此，经常不自觉的做出有悖于人力资源管理规定的事情。

上述观念的误区导致业务部门在人才管理的过程中过分依赖/甩锅HR部门，致使员工关系恶化却浑然不知，**终出现员工满意度下降、人才流失率增加等诸多被动情况，影响了组织绩效的达成。

基于上述分析，本课程将从企业内人力资源部与非人力资源部之间的关联，以及非人力资源部门对于人才的选用育留四个维度进行讲解，帮助业务部门管理者认识到人力资源管理工作的重要性、找到业务部门与HR部门合作的结合点实现管理共赢、掌握人力资源管理必备的知识与技能，合理有效的对部门员工进行管理，更好的支撑组织绩效的达成。

【课程收益】

1、澄清非人力资源部门的管理者对于人力资源管理的误区；

2、了解并认识到非人力资源部门的管理者掌握人力资源管理相关知识、技能的重要性；

3、了解HR部门与非HR部门在员工管理上的定位与职责；

4、掌握业务部门在人力资源管理中的“选用育留”四个职能：

（1）掌握识人选人的技能，更好的进行人才的筛选、配置；

（2）掌握绩效管理的流程与方法，人才分工、任用的技巧，做到识人善用、人尽其职；

（3）掌握人才能力评估的模型、方法，更好的进行团队人员能力提升，搭建能力培养矩阵，形成学习型组织文化，支撑组织人才梯队建设；

（4）掌握人才激励的技巧，合理设计激励方案，更有效的激发团队积极主动性与凝聚力；合理客观有效的设计淘汰机制，优化人员搭配，提升整体作战能力；

5、**选用育留四个模块知识和技巧的学习，有效提升业务部门管理者的人力资源管理能力，重新对团队进行评估与设计，调整现有人才管理方案，提升团队整体绩效，支撑组织发展目标的达成。

【课程特色】

1、针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决（落地性）；

2、极强的实用性：30%的理论 40%的方法实操 30%的实例；

3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程对象】

1、企业内非人力资源部门的管理者、中基层、主管、班组长等；

2、有志提升人力资源管理专业知识与技能的非人力资源从业者；

【课程大纲】

导言：为什么要学习人力资源管理？

-- 案例分析：员工不合适，到底谁的锅？

1、业务管理者在日常工作中存在的人力资源管理误区

-- 小组讨论：员工吐槽大会

-- 辩论：到底是谁的锅

员工身上暴露出的问题，归根结底都是管理者管理意识和能力的问题

2、管理者“人力资源管理”的角色认知

3、什么是管理、管理的本质

4、人力资源管理在企业发展中的4个主要作用

**讲：什么是人力资源管理？

1、什么是人力资源

（1）人力资源 vs 人事

（2）人力资源 vs 行政

（3）人力资源发展的5个阶段

2、什么是管理

（1）管理的定义

（2）管理者需要具备的管理能力模型 – 火箭模型

-- 团队共创：管理者需要具备的能力

3、人力资源管理

（1）什么是人力资源管理

（2）人力资源管理的6大模块

（3）业务部门需要掌握的人力资源管理四个主要模块

（4）人力资源管理和业务管理之间的关系

-- 案例分析：HR与业务部门的关系

（5）业务部门管理者在人力资源管理中的角色与职责

第二讲 如何选人？ – 成为合格的“伯乐”

一、人才识别：识别现有团队人员配置情况

1、案例分析：西游团队的人员配置

2、人才盘点的方法

· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、DISC、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……

-- 实操演练：分析现有团队配置情况，制定人才优化配置方案

二、人才需求管理 -- 业务部门需要什么样的人？标准如何制定？

1、什么是需求、需求的三种类型

2、招不到人的原因

（1）专业技能缺口

（2）招聘渠道有限

（3）竞争激烈供需失衡

（4）招聘策略和流程

（5）品牌和文化

3、搜集和整理下属工作职责

4、描述岗位职责

5、明确岗位任职资格

6、岗位说明书编写

7、人岗匹配是关键：合适的人去做合适的事。

高人岗位用了低人、低人岗位用了高人，都是错误的，早晚会出现反噬。

三、人才招募 -- 如何在面试中识别人才

1、面试的基本流程

2、部门管理者作为面试官，应该具备的能力

3、部门经理在面试前要做的准备工作

4、人力资源与业务部门在面试中的具体分工

5、面试的常用方法

（1）BEI

（2）STAR

（3）结构化面试

-- 实操演练

6、面试中“望闻问切”的技巧

-- 实操演练

7、面试中的误区和注意事项

8、素质测评工具简介：霍兰德、DISC、MBTI、16PF等

第三讲 如何用人？ – 成为优秀的“教练”

1、绩效管理

（1）定义、概念

（2）绩效管理 vs 绩效考核

（3）绩效管理的目的

（4）绩效管理的流程

① 绩效目标制定

② 绩效跟踪与辅导

③ 绩效评估与反馈

2、合理分工授权

-- 角色扮演：神秘的TA

（一）工作分工

1、团队分工的8个常见苦恼/问题

2、团队分工的2个原则

3、有效分工的方法

（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）

（2）DISC法（实操演练）

4、工作分工的维5个度/切入点

5、工作分工的工具、模板（实操演练）

6、工作分工的注意事项

7、综合案例练习

（二）授权委派

1、团队管理者常见的5个苦恼/问题

2、授权的6个好处、7个障碍

-- 案例分析：张经理的故事

3、授权的8个误区

-- 实操演练

4、授权的定义、特征、时机

5、授权的人群选择

· 能力-意愿矩阵法、DSIC法

6、授权的5个步骤

-- 角色扮演：授权的步骤

（1）授权准备：任务、目标、目的

（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效

（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导

（5）授权评估：复盘、评估、奖惩

-- 实操演练

7、授权的10个注意事项（含案例分析）

8、小结

第四讲 如何培养人？ – 成为部门“**老师”

-- 实操演练 案例分析《问题是如何产生的》

1、人才培养的好处、必要性、5个常见误区

2、如何识别员工培训需求

（1）人才盘点

（2）人才培养需求的三种类型

（3）培训需求调研与分析

① 组织分析：业务问题、发展要求、人才技能储备

② 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求

③ 任务分析：新项目、新业务、新方法等

（4）培训计划制定

① 能力-意愿矩阵法（实操演练）

② 人才九宫格法（实操演练）

（5）如何做部门的年度培训计划

3、如何实施培训

（1）外派公开课

（2）职业教育

（3）外请内训

（4）内部培训

（5）OJT

4、如何评估培训效果

· 柯氏四级评估

5、培训体系搭建的方法：四维法

（1）课程维度

（2）讲师维度

（3）平台维度

（4）管理维度

第五讲 如何留人？ – 成为员工的“知心大姐”

1、人员管理（任用、保留）的XY理论

2、管理者常见的7个问题/误区

3、员工缺少激励的4个主要表现

· 员工离职的前兆

· 人才流失带来的影响（工作、成本）

4、留人的四位一体：情感、待遇、机会、意义

5、激励的5个主要作用

6、激励的4个心理学底层逻辑

（1）马斯洛需求层次理论（实操演练）

（2）赫茨伯格双因素理论（实操演练）

（3）职场价值观理论（实操演练）

（4）DISC理论（实操演练）

7、常见的15种激励方式

8、成本**低、**有效的7个激励方法

9、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项

10、激励设计的5个原则

11、激励设计的4个步骤

-- 综合练习：结合团队人员设计激励方案

12、新员工入司的保留方法（如何降低新员工入司流失率）

（1）新员工入司关注的事情

（2）提升新员工入司保留率的方法

（3）232关键期管理

① 入职2周——配工作助手，非主管担任

② 入职3个月——主管业务指导，新手快上手

③ 入职2年——职业发展，岗位轮换，工作扩大，增加新鲜感

13、不胜任员工的管理办法