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【课程背景】
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控,母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式,亦是母子公司间权力分配的概括与具象,对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。集团总部对下属子公司实施有效的管控,就必须研究一个根本的问题:“集团化的主要优势是什么?如何对下属各级公司进行管控设计?”
但在实际工作中,因为集团总部对下属公司的组织管控方式(战略管控?财务管控?运营管控?)的不明朗、管控流程设计或宣贯的不到位、职责或界面关系的不清晰等原因,容易出现以下问题或挑战:
Ø 权责不清,集团总部对子公司的授权、放权不清晰,子公司向上甩锅或不作为;
Ø 激励不均,下属公司罔顾集团总部设定的组织管控方式,甚至是对抗集团决策;
Ø 角色不清,未清晰集团总部与下属公司的角色职能定位,重复工作或都不工作;
Ø 流程不明,员工并不清楚管控方式对应的具体业务实施流程,不作为或胡作为;
Ø 沟通不畅,集团总部与子公司各自为政互不往来,致使集团管理上下沟通不畅;
Ø 管理浪费,集团总部期待的内部资源整合未达预期,导致各方抱怨、资源浪费。
课程聚焦集团公司组织管控实际业务场景,**具体案例分享、组织管控实操设计,学习集团公司实施组织管控的切实可行、落地的解决方案,真正帮助解决集团化公司管控设计中的问题,以更好地应对内外部变化、提升集团化作战能力。
【课程收益】
² 统一认知,学习集团公司组织管控的系统性方法,了解其他集团公司的组织管控方式;
² 掌握进行组织管控设计的方法,能够诊断组织的现状、确定适用于本集团的管控方式,清晰集团总部及下属公司定位;
² 掌握组织管控落地的具体实施步骤,明确集团、子集团、下属公司的权限及边界,确保组织管控的方式有效且落地。
【课程特色】
² 实用性强,以组织中要解决的实际问题为切入,深度结合工作情境、聚焦实战应用;
² 工具落地,每种管控设计及操作步骤均有具体执行和应用的工具方法,强调实际应用。
【课程对象】
² 集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理,及其他高层经理;独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管;办公室主任、中层管理者、部门经理等。
【课程时间】
1-2天(6小时/天)
【课程大纲】
一、课程导入
² 现状分析:集团当前的组织管控方式
【团队研讨:集团总部与下属公司在当前管理方式下的挑战与期望】
二、集团组织管控模式概要
1、集团公司各类型管控方式及关键点
² 战略管控的特点及关键点
² 财务管控的特点及关键点
² 运营管控的特点及关键点
【案例分享:华为管控模式及变迁史】
【案例分享:龙湖集团组织管控及架构演变】
2、 集团化管控的趋势
² 关于总部定位
² 关于业务架构
² 关于决策机制
² 关于共享服务
【案例分享:某国企对下属公司的授权放权清单】
二、明确下属公司在集团的定位
1、集团下属公司定位的案例分享
² 案例1:海尔集团42工贸区域管控模式
² 案例2:某国企三级组织(集团/各类型子集团/子公司)管控模式
² 案例3:某省属能源集团的下属公司设定及管控
2、明确下属公司的战略定位
² 业务战略定位
² 流程管理定位
² 人员权限定位
【研讨共创:下属公司所期待的管理模式需要集团提供什么支撑?】
² 关键人员及必要的政治、社会关系等分析
【研讨共创:关键干系人的四角九力分析及影响策略制定】
三、集团公司如何实现组织管控
² 组织管控原则:始于战略、终于管理流程
1、 步骤1:确定业务增长层次
² 战略性业务vs策略性业务
² 战略性业务的三个层面
【案例分享:中图集团的战略业务与一般业务设计】
2、 步骤2:选定业务管控模式
² 可供总部选择的三种管控模式
【应用建议:对不同性质、不同层面的业务建议的管控模式】
² 业务具体采用何种管控模式需参考的因素
【注意事项:任何管控功能均依赖于总部职能部门的发挥】
3、 步骤3:设计组织架构
² 在运营管理的管控模式下的组织结构选择
【应用建议:管控模式下的组织架构选择】
4、 步骤4:甄选管控手段
² 核心职能的常见的具体管控手段
【应用建议:常见的六种管控手段及每种管控手段对应的核心要素】
5、 步骤5:确定管理流程
² 原则:每种管控要素都**制度、流程及流程操作手册实施
² 集团战略规划流程及示例:战略制定/战略执行/年度经营计划等
² 集团财务管控流程及示例:预算执行/监控流程/内审等
【案例分享:资金集中管理有的两种典型方式】
² 集团人力资源管控:对高管人员的选拔/外派/考核激励
【案例分享:集团管控实现后**终实现一个立体的管理运行体系】
四、集团管控实现注意事项及总结答疑
1、 注意事项
² 底线要求:流程与风控合规
² 关于治理结构、股权等管理
² 对于全资公司/控股公司/参股公司的管控及注意事项
2、 课程总结及答疑
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