课程背景：

随着近年来经济大环境的变化，加之三年疫情的影响，各个企业面临着巨大的经营和竞争压力。如何尽快恢复并在竞争中取得优势是摆在所有企业面前的一道必答题，而企业间人才的竞争，是企业制胜的关键因素所在，特别是各层级优秀领导者的能力水平更加起决定作用。中高层管理者是企业的中坚力量，如何准确理解公司战略决策、如果带领团队有效实施落地、如何在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理意识以及领导技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否培养出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效支撑战略意图并达成组织的经营目标。

因此，中高层的领导能力建设尤为重要，对其提供系统训练也十分必要。

本课程聚焦领导者如何有效统一领导和管理，如何**个人的提升和成长激励团队成员在组织中做出卓越的成就，并带来组织的成功，这是成功的关键要素。

课程收益：

提升：提升领导者的前瞻能⼒，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他⼈与⾃⼰分享共同愿景，增强团队执行⼒；

培养：培养领导者追求卓越精神，不断更新⼯作标准，并承担必要的风险，从战略到执行的全方位管控；

激励：激励领导者敢于领导、善于领导，增强团队凝聚⼒，清晰战略目标设计，解析战略意图；

统一：统一管理理念、思路、形成相对一致的管理口径与行事方式。

课程特色：

实用：**近10年的管理经验总结提炼领导与被领导的关键要素，能够站在企业所有者、团队领导者、普通员工多维度理解和指导如何有效塑造领导力；

系统：**学习领导力专业方法论和积累企业实际领导经历，使得课程内容注重实用性及启发性，善于从事物本质出发，全面系统思考和解决问题；

高度：老师过往就职于华为、华讯等大平台和上市公司，有与众多高层政企领导共事经历，具备看问题的高度和格局，能够指导学员以更高维度开展工作；

生动：综合运用多种培训手段，选取贴近工作、兴趣点高的案例讲解。

课程对象：

企业负责人、中高层管理者、后备管理干部

课程时间：

2天，6小时/天

课程方式：

主题讲授 情景模拟 案例研讨 学员分享 落地工具等

课程大纲

引言：怎么理解领导和领导力？

**讲：领导与管理概述

一、领导

1. 领导的概念

2. 领导的方式

3. 领导者概述

二、领导力的定义和组成

1. 威信：可理解为是威望 信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现

2. 职位：组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权

3. 激励：领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的积极性。这是领导力的关键所在

三、管理

1. 管理的概念

2. 管理的方式

3. 管理者的定位及认知

四、领导与管理的区别

1. 管理重在管行；领导重在管⼼

2. 管理靠制度约束，领导靠经营，经营⼈的动力和热情

3. 管理解决确定的事情，领导面对不确定的事情

第二讲：个人领导能力建设

一、个人管理

1. 个人管理的重要性

2. 个人目标设定

3. 个人三力建设：自制力、驱动力、业务力

二、领导的基本要求

1. 团队建设：个人-团伙-团队

2. 领导的利益观-谦让

3. 领导的工作观-勇猛

4. 领导的沟通性-良好

5. 领导的计划性-有条理和可执行

6. 领导的为人观-有德

三、如何做好领导工作

1. 打造团队文化：公平公正、身体力行、任人唯贤

2. 确定团队目标：分解任务目标\新老客户目标\行业开发目标等

3. 制定管理制度：简单、说人话、可以落地

4. 促进团队配合：主动、担责、协同

5. 确保高效执行：关键是执行力

四、好领导的评价

五、管理大忌

1．学习、倾听、调研和沟通，不能只做办公室听汇报

2．扬善公庭、规过私室

3. 减少文山会海，避免议而不决

4. 权责清晰，事事有人管、件件有落实

第三讲：同心-文化管理

导入：项目计划书

一、建立共同的愿景

1. 价值观的融和

2. 植入执行基因

二、价值体系，进行价值观管理

1. 文化管理的作用

2. 价值观管理的方法路径

三、培养团队精神

1. 协作、思考、自动自发

2. 换位思考

3. 开放的心智，信息共享

第四讲：同道-目标管理

一、目标的两大误区

1. 目标的缺失与摇摆

1）人生聚焦有目标

2）目标确定后坚定走下去

2. 目标与计划定位不清

1)目标是计划的根本与方向，计划是目标的支撑与保障

二、目标的两大来源

1. 从组织的战略中制定目标

流程：公司战略——战略澄清与解码——公司指标体系——部门指标承接——个人绩效承诺

1）自上而下的战略分解，自下而上的战略执行

2）华为战略制定的BLM模型解析

工具：关键战略举措（KSF）到年度目标

工具：重点目标制定量表

2. 从标杆的对照中制定目标

1）平衡计分卡看目标的提升路径

工具：部门标杆对照的思考量表

三、 促成目标达成的六部曲

**步：任务分解

工具：工作分解结构（WBS）

第二步：确定时限

——围绕关键事项定时间

第三步：明确责任

——责任稀释原则，责任跳动原则

第四步：配备资源

——所有能帮我们达成目标的都是资源

第五步：激励方案

——激励的两种形式：正面激励与负向激励

第六步：风险预案

——时间、地点、人员、环境、资源

第五讲：同频-制度管理

一、用制度管理，杜绝人情管理

1. 简单

2. 说人话

3. 可以落地

二、合规兼顾效率

三、有所为有所不为

1. 没人管但是必须管不放过

2. 可管可不管的不管

3. 管不了的不管

第六讲：同德-沟通管理

一、关键对话

1. 关键对话的三个特征

2. 关键对话的四个步骤

二、不同管理情境中的沟通应用

1. 绩效管理中的沟通技巧

1）绩效目标的沟通

2）绩效辅导中的沟通方法：GROW模型

3）绩效评价结果的反馈

2. 授权管理中的沟通技巧

1）授权程序

2）授权话术

3. 激励管理中的沟通技巧

1）正面反馈

2）辅导性反馈

第七讲：同力-执行力打造

一、组织效率低效的三大现象

1. 忙碌不出业绩

2. 计划不敌变化

3. 听说总有距离

二、组织效率低效的六大根源与相应对策

三、选对人：分析下属的胜任度

1. 胜任的含义

2. 分析下属的胜任度

3. 根据下属的胜任度不同，采取不同的管理措施

四、使用灵活且有效的领导方式

1. 识别指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿

2. 常用的七项指导行为和七项支持行为

3. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式

第八讲：领导力带领下的战斗力

一、狼性人才的培养理念

1. 选拔事业合伙人

2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才

3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的**场所

二、狼性团队成员的激励

1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2. 要给火车头加满油、适当拉开差距

3. 激励服务战略，分配制向获取分享制

三、华为干部的使命与责任

1. 干部选拔理念

1）优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部

2）干部不是终生制，干部要能上能下

3）干部选拔任用的关键行为

2. 华为对干部的要求和选拔标准

1）战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC

2）业绩贡献考评与关键行为考核

3）结果导向、激活过程

四、激发员工的承诺

1. 承诺的要素

1）理解承诺的含义

2）激发员工承诺的条件

3）管理者在激发员工承诺过程中的责任

2. **严格要求获得承诺

1）透过结果看原因

2）决定干预手段

课程总结回顾、答疑解惑及经验分享