【课程背景】

绩效管理是帮助企业实现战略的重要执行工具，同时也是帮助员工实现个人目标的重要手段。每个企业都期望**绩效管理达成理想中的目标，但是在实际结果往往是一地鸡毛，各方不满意。在实施绩效管理过程中的典型问题如下：

老板认为绩效管理能使目标达成，需狠抓——热切期待并且寄予厚望

员工认为绩效管理就是为扣工资，很抵触——上下思想未能达成共识

经理认为绩效管理就是月末填表，嫌费事——绩效理念未能普及深入

部门绩优但是组织目标却未达成，太无语——组织目标未能层层穿透

忙的忙死闲的闲死绩效结果一样，不公平——绩效指标来源不合逻辑

只有月末打分没有过程指导改进，难提升——绩效反馈改善环节缺失

绩效结果弃之一边或仅单向应用，枉费功——绩效管理效果未能如愿

该课程旨在**方法的介绍，工具的应用帮助企业梳理组织目标，从而做到统一思想达成共识；**目标达成的路径工具的介绍，帮助管理者深刻理解并接受目标，实现“要我做”到“我要做”的转变；**绩效反馈与沟通对员工的绩效行为进行正向反馈和引导，提升员工绩效改善意愿；**对绩效结果的多方位应用，激发员工内驱力与积极性，帮助员工达成个人目标的同时实现部门和组织目标，从而实现个人与组织的双赢。

【课程收益】

1、深刻理解绩效管理与企业战略的关系

2、结合公司情况，运用战略地图和平衡记分卡提炼组织目标

3、运用SMART原则和指标设计的关键要素及维度，设计自己所在部门的KPI指标

4、学会运用GROW教练员工教练自己

5、掌握多角度运用绩效结果的方法

【课程特色】

1、真实案例教学：聚焦现实工作场景，结合实际案例分析，激发学员兴趣与思考。

2、学员深度参与：设计诸多教学形式，引导学员多维互动，形成知识的个人版本。

3、训战实操落地：多维度的理论讲解，多方面的实践结合，实现知识的现场转化。

【课程对象】

中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）、战略及组织绩效管理部门管理人员、人力资源专业人员、COE、HRBP

【课程时间】

1-2天 （6小时/天）

【课程大纲】

**部分 绩效管理与企业战略的关系

企业推行了绩效管理，为何会出现部门绩效与组织绩效两层皮现象？

1. 企业战略与绩效管理的关系

① 战略，组织，人才，激励的关系

② 介绍华为BLM模型，深入理解战略与绩效执行的关系

③ 战略落地与绩效管理的逻辑关系

2. 战略性绩效管理模型

  实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中

3、为什么绩效考核管理是组织发展的核心（绩效管理与人力资源综合管理关系模型）

实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准

实战问题解读：为什么绩效是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽

第二部分 绩效与绩效管理

企业推行了绩效，但是为什么从上到下对于绩效执行都不满意？

1、绩效的定义（狭义&广义）

2、绩效的三个层级

3、绩效考评与绩效管理

    实战问题解读：绩效考评≠绩效管理

4、绩效管理的内容（全面战略绩效管理图）

    实战问题解读：如何让公司形成绩效文化

5、绩效管理中管理者的角色与分工

    案例分析：小张为何被埋汰？

第三部分 目标的设计

企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？

1. 目标是有不满意引发的，差距分析是目标的起点

     5why 分析法（分析过去VS面向未来）

2. 市场洞察找机会：看趋势，看行业，看竞争对手，看自己

实操练习：用SWOT工具分析自己所在公司可能存在的三个机会点

3. 创新焦点分析：深刻理解每一个生意细节（产品服务创新，商业模式创新，流程创新，文化管理创新）

实操练习：从创新的四个维度，试着分析自己企业的下一个创新点可能在哪里？

4、目标的重要组成因素？

       行动学习：结合自己个人经历或者工作经历，思考实现了的曾经吹过的牛皮，总结提炼促使目标达成有哪些因素？

5、目标设定重要维度（财务目标&非财务目标）

    平衡积分卡&战略地图

6、目标设定的重要原则

SMART原则

第四部分 公司指标体系的设计

企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？

1. 什么是KPI？

2. KPI指标库与KPI指标体系的区别

3. KPI度量指标的设计原则

4. KPI指标设计的方法：关键成功法，标杆基准法，价值树分解法，平衡积分卡

          案例分析：某企业用关键成功法提炼KPI指标

5. KPI指标设计5步法（KPI维度分析，KPI要素解析，KPI指标选择三原则，形成公司级别指标    

体系，KPI与相关部门关联）

  案例分析：某企业KPI指标确定完整演绎

6. 重点解析BSC四维指标的设定方法

实战分析：现场拆解华为运用BSC提炼KPI指标

第五部分 部门绩效指标的分解

一、部门绩效考核指标看似容易，要如何验证设置的这些考核指标是有效的？

1. 绩效考核指标的提取

① 部门绩效考核指标提取的来源（目标体系框架图）

实战问题解读：管理目标，业绩目标，部门职责？岗位从何而来？

② 部门绩效考核指标的两大类别（定性&定量）

实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例

③ 关键绩效考核指标提取方法

实操练习--关键考核指标的提取

④ 部门绩效考核指标提取的三个原则

   实战问题解读：兼岗的绩效考核设计

2. 绩效考核指标设计的四个关键组成

① 为什么要对绩效考核指标进行权重设计？

② 绩效考核指标的定义&计算公式

③ 绩效考核指标的数据来源

实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）

3. 职能绩效考核指标的设计

实战问题解读：职能部门绩效指标该如何设计？

二、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？

1. 实战问题解读：绩效指标的设计是一劳永逸还是应该试试调整？

2、如何让绩效指标具备动态调整特征却又不兴师动众，而且不让员工感觉朝令夕改？

第六部分 绩效反馈与绩效面谈

一、绩效沟通决定了绩效的执行力

绩效沟通的四种类型

二、企业绩效管理执行效果不明显，实际上是因为忽略了绩效沟通的过程

   1、绩效反馈的GROW模型

   2、GROW的落实对于提升员工绩效的重要作用

      情景模拟：针对小组提出的需要绩效沟通的情景，老师现场演示GROW模型如何教练员工达成目标

三、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容

2. 绩效面谈常见的局面  

3. 面谈过程中**常见的三种类型

实战应用工具：性格测评

四、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1、**类型绩效面谈

① 案例解析-将心比心（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇）

④ 要点总结

实战应用工具：BEST法则

2、第二类型绩效面谈

① 案例解析-就事论事（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇）

④ 要点总结

实战应用工具：汉堡原理

3、第三类型绩效面谈

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结

实战问题解读：面谈需要准备什么？

案例解析（视频）：5分钟让员工积极响应绩效面谈

第七部分 绩效结果应用

一、如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析

2. 纵向分析

案例分析-某企业年度绩效考核结果分析报告

二、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核如何推动目标的实现

实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？

2. 绩效考核结果与人力资源体系的关系

思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

实战应用工具：利用绩效结果确定奖金与晋薪的标准分配比例