【课程背景】

企业在绩效管理的过程中发现，KPI作为主流的绩效管理方式，并不是适用于每一个企业，即便是同一个企业，在使用KPI进行绩效管理的时候，不同的部门其使用效果也不一样。而且在进行以KPI为主要手段的绩效管理中，我们发现会出现短期主义，避重就轻，组织个人绩效两层皮等不好现象。在对KPI的质疑中，OKR带着名企成功的光环应运而生。但是，大家**关心的关于OKR是一阵风，是否能达到期待的效果：

他是否适合所有的企业？

他的O该怎么定？

他的KR该怎么分解和描述？

他的“以少胜多”的策略到底该如何把握尺度？

他的过程管理到底该控制在怎样的频率？

他的结果如果不与物质挂钩，怎样才能充分发挥价值激发大家的主动性？

这些都是关乎OKR能否充分发挥效力，能否成功运用的关键点。《目标至上，结果为王》这门课，将带着大家针对上述问题一一进行解锁。

【课程收益】

1、了解绩效管理的战略性思维，能分标出OKR与KPI的区别；

2、掌握不同级别“O”的类别和设计原则，并能结合自己所在企业的具体情况挑选相应部门进行“O”的设计；

3、根据“KR”制定的三原则，完成自己所在企业研发部门的KR分解；

【课程特色】

1、真实案例教学：聚焦现实工作场景，结合实际案例分析，激发学员兴趣与思考。

2、学员深度参与：设计诸多教学形式，引导学员多维互动，形成知识的个人版本。

3、训战实操落地：多维度的理论讲解，多方面的实践结合，实现知识的现场转化。

【课程对象】

中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）、战略及组织绩效管理部门管理人员、人力资源专业人员、COE、HRBP

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

OKR是否适合所有的企业？

1、OKR与KPI的四大差异

学员互动：运用3153，集体讨论出二者的差异

2、OKR的四大创新特性

3、为什么说OKR是管理创新？

3、如何理解OKR以少胜多的原则

案例分析：某知名企业从传统KPI转向OKR的变革之路

小组讨论：分析各自企业更适合OKR还是KPI，并阐述理由

“O”的制定跟KPI的目标制定有怎样的区别？

1、不同级别“O”的类别和设计原则

2、“O”的三大来源

3、“O”的制定与KPI的目标制定的区别有哪些？

4、目标确定过程中的重点注意事项

案例拆解：华为如何设定挑战性的“O”

演练环节：分组模拟，为指定部门设计“O”，并互相评审与反馈

“KR”到底是行动策略还是衡量标准？

1、“KR”的四大特性

2、“KR”分解时的三大策略

3、“KR”如何做才能成为实现“O”的必备手段

案例分析：谷歌的KR制定实践与教训

实操练习：根据所学，针对企业的某一目标，为其设计三个KR，并在组内进行讨论

OKR真正落地执行的关键要点有哪些？

1、如何理解OKR执行过程中的“以少胜多”原则？

2、为什么说OKR靠的是过程管理？

3、如何设定OKR的执行周期与跟踪调整的**实践？

4、在OKR的执行过程中如何进行复盘？

5、OKR的公开透明究竟到何种程度？

案例分析：亚马逊如何**OKR实现高效过程管理

角色扮演：模拟OKR周期内的跟踪与调整会议

OKR与企业文化的关系

1、OKR的执行基础是目标管理意识

2、OKR的执行在考验企业的执行力

3、非物质激励如何推动OKR更好的运行

案例分析：Netflix的文化与OKR激励机制

小组讨论：探讨适合本企业的OKR激励机制设计思路