【课程背景】

项目管理不仅仅是项目经理的事！

事实上，管理者的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，管理者还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。

在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，**大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。

美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。

« 什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？

« 如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？

« 如何**化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？

« 如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？

« 如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？

« 如何**有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？

« 如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？

« 如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？

« 如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。

掌握项目管理，更新管理技术，创新管理思维，提升管理效能，使管理与时俱进。

【课程收益】

« 认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、结构，如五大管理过程、十大知识领域等

« 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、工作分解、计划编制、状态跟踪与项目控制、有效沟通、风险管理、团队领导与管理、项目总结等

« 结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如干系人分析矩阵、WBS、网络图、责任分配矩阵、甘特图、里程碑图、风险评估、复盘等

« 领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维

« 能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维

« 学以致用，探寻出具有实操价值的解决方案或改进思路

【课程特色】

« 内容学习环节 行动学习环节

« 内容学习：知识解析 实战演练 问题研讨 案例学习 视频录像 观点陈述 模板与示例 随机提问 小组PK

« 行动学习：借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路

« 互动性强、参与度高、现场气氛热烈

« 实操性强：实战演练核心工具6个、各类工具与技术的示例和模板分享近60个

【课程对象】

企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。

【课程时间】

3天（6小时/天）

【课程大纲】

破冰：创建学习项目小组

问题调研：我们的组织中存在哪些典型的项目管理问题？

管理者的项目管理思维（实践）（2.5天）

**部分 项目和项目管理究竟是什么？

一、结构化方法与系统化思维

1、结构化的管理方法

□ 项目管理的起源与发展

□ 定义项目和项目管理

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 管理启示

□ 项目目标实现的路径

□ 项目管理管什么？

□ 项目管理过程

□ 项目生命周期

2、系统化的管理思维

□ 系统化思维的三个面

◆ 管理启示

□ 项目管理怎么管？

二、换个角度，事事都可成项目

1、“项目”的是与非

◆ 场景案例

□ 什么是日常运营？

◆ 管理启示

◆ 思考：哪些工作可以项目形式来管理？

2、项目管理与运营管理

□ 项目管理与运营管理的对比

□ 项目管理与运营管理的关系

◆ 管理启示

学习分享与回顾

第二部分 如何启动一个项目？

三、启动——让你的项目赢在“起跑线”上

1、知道做什么前，先弄清为什么要做

2、师出有“名”——有章可依

◆ 模板分享：项目章程

◆ 示例：《西游记》取经项目章程

3、师出有“民”——有人可用

□ 团队组建的3个要素

□ 团队组建的3个原则

4、师出有“鸣”——广而告之

□ 项目启动的要领

□ 项目启动会

◆ 案例学习：华为项目誓师大师

◆ 案例视频与讨论1：案例项目启动的得与失

四、不识干系人，成功似“浮云”

1、谁可能影响你的工作？

□ 什么是干系人？

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

2、为什么要对干系人进行管理？

◆ 管理启示

3、找出影响你工作的人

◆ 示例：某市医保信息系统BOO项目利益相关者需求和期望

◆ 示例：某国家电力项目主要利益相关者分析

◆ 实战演练1：识别出项目的干系人及期望

4、干系人分类的四个维度

5、干系人管理策略与工具

□ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

学习分享与回顾

第三部分 如何编制项目的计划？

五、需求先行——搞清目标，识别任务

1、怎么做前先搞清做什么

□ 需求带来的困惑

□ 打破需求的困惑

2、将做什么转变为怎么做

◆ 案例视频与讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？

□ 将需求转化为任务的要领

□ 项目范围说明书

◆ 模板分享：项目范围说明书

◆ 管理启示

六、工作分解——化繁为简的利器

1、为什么需要切“苹果？

◆ 案例学习：华为把目标分解为单元

◆ 管理启示

2、WBS——切苹果的“刀”

3、WBS化大为小的妙用

□ 如何创建WBS

□ WBS分解的原则

□ WBS分解的逻辑

◆ 示例：不同类型的WBS

◆ 示例：某系统软件开发项目工作分解结构

◆ 实战演练2：实战项目WBS编制

4、WBS编码与词典

□ WBS编码

◆ 示例：某内训项目部分WBS账目编码

□ WBS词典

◆ 示例：某内训项目某WBS词条

◆ 示例：某网站建设项目WBS词典

七、计划编制——豫则立，不豫则废

◆ 案例：没有计划的后果

◆ 思考：从这个案例中你有什么发现？

1、计划编制涉及哪些内容？

2、如何编制进度计划？

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间的相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练3：绘制项目各项工作的关系

□ 项目进度网络分析

◆ 实战演练4：完成网络图的进度安排

◆ 示例：某园区建设项目总控计划表

□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

◆ 示例：某论坛组织工作甘特图

◆ 示例：某论坛组织工作里程碑图

◆ 示例：某市医保信息系统BOO项目里程碑目标完成情况

3、如何对资源进行计划？

□ 资源需求计划

□ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◆ 示例：某项目的项目组内责任分配表

◆ 示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

◆ 实战演练5：编制实战项目的责任分配矩阵

4、如何对项目成本进行计划？

□ 成本来源

□ 成本估算

□ 成本估算的方法

◆ 示例：生日成本估算

◆ 示例：成本估算工作表

□ 制订成本预算

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

◆ 案例学习：华为实践——计划管理的三个“要”

学习分享与回顾

第四部分 如何按计划执行并监控计划执行？

八、执行与监控——管理过程，掌控变化

1、执行——让计划转变为结果

2、控制——让执行产出计划的结果

□ 计划与控制的因果

□“三问”与“三招”

3、状态跟踪——对进展做到心中有数

□ 项目会议

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

□ 项目进度跟踪

□ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

4、项目控制——让工作在既定的轨道上前行

□ 项目变更控制

◆ 图示：项目变更管理流程

◆ 模板分享：项目变更申请表

◆ 模板分享：项目变更审批表

□ 项目范围控制

◆ 管理启示

□ 项目进度控制

□ 项目成本控制

◆ 案例视频与讨论3：案例团队是如何有效执行项目的？

◆ 管理启示

八、有效沟通——项目致胜的法宝

1、有效的管理必须基于沟通

2、项目中沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

◆ 示例：某医保信息系统BOO项目沟通报告表

3、如何与不同的人群进行沟通

□ 向上沟通的原则

□ 平级沟通的原则

□ 向下沟通的原则

□ 跨部门沟通的原则

4、不可忽视的非正式项目沟通

◆ 管理启示

◆ 案例学习：华为项目沟通管理实践

九、管理风险——让意外不再意外

1、意外不可避免，但风险可以管理

2、发掘意外——识别风险

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

3、判断意外带来的危害——评估风险

□ 定性与定量评估

4、准备好处理意外的办法——应对风险

□ 消极风险或威胁的应对策略

◆ 示例：风险管理计划表

◆ 示例：某新工厂建设项目风险管理简表

5、监测意外的发展状态——监控风险

◆ 实战演练6：编制实战项目的风险管理计划

◆ 管理启示

十、团队的力量——大家好，才是真的好

1、团队是那只会下蛋的“鸡”

◆ 管理启示

2、TEAM不仅仅是一伙人

◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？

◆ 管理启示

3、项目经理画像

◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？

4、始于职权力，成于影响力

□ 为什么领导重于管理？

□ 有关领导力的论述

◆ 管理启示

□ 唐僧的领导力从哪里来？

5、如何管理不同类型的员工

□ 能力意愿矩阵

□ 团队中的四种“人才”

◆ 思考：如果……，应该裁掉谁？为什么？

6、如何赢得团队的协作

◆ 管理启示

学习分享与回顾

第五部分 如何做好项目的收尾？

十二、收尾——以终为始，持续改进

1、收尾不随意，“行百里者半九十”

2、如何评价项目的成败？

□ 项目评估的四个维度

◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？

□ 干系人满意

3、管理收尾，结束是为了更好的开始

□ 编写文档，让工作有据可查

□ 做好验收，把好结束的关口

□ 总结工作，改过迁善

◆ 示例：新工厂建设项目目标完成情况表

◆ 示例：某市医保信息系统BOO项目结果

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

4、合同收尾，按合同办事

□ 核实合同条款

□ 项目移交评审

□ 合同文档归档

问题解决工作坊（0.5天）

世界咖啡：本组织典型项目管理问题研讨与解决方案探寻

1、整理出5-7个本组织典型的项目管理问题

2、多轮问题研讨探寻适合本组织的问题解决方案或建议

3、整理意见和形成问题解决方案或改进思路

4、分组汇报与点评

课程回顾与分享