【课程背景】
项目管理作为一种先进且经过验证的结构化管理技术，能够**大限度地保障项目目标的实现。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。目前，项目管理已经广泛运用于各个行业的各类组织中。
但事实上，在不少的组织中，仍有很大一部分的新晋项目管理者是在工作中**不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。
其问题在于，1、依靠个体实践来学习项目管理，效率低，效果差，别人走过的弯路自己都要走一遍；2、在组织内外部，缺乏对于项目管理的统一认识和理解，不但具体操作各有不同，甚至连对基本专业术语的理解都可能难以做到一致；3、不同的个体或组织的项目管理实践不同，对于项目管理的领会和总结不同，无法形成标准化的方法； 4、由于缺乏结构化管理方法的指引，项目管理的成功更多依靠个体经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功难以成为“常态”；5、没有运用已普遍达成共识且经过验证的结构化管理技术。仅凭个体或组织经验所形成项目管理**实践，对外难以进行通畅的专业交流，对内难以实现有效的知识传承。
« 什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？
« 如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？
« 如何**化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？
« 如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？
« 如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？
« 如何**有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？
« 如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？
« 如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？
« 如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？
本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，依照项目管理过程展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程中包含诸多互动和实操教学设计，以求更大限度地使学员掌握所学内容。
【课程收益】
« 形成对于项目管理的统一认识和理解
« 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等
« 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等
« 学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等
« 以结构化的项目管理方法**大限度保障组织的项目获得持续的成功
【课程特色】
« 知识解析 实战演练 案例讨论 视频录像 观点陈述 示例演示 模板分享 小组PK
« 互动性强、参与性强、实操落地
【课程对象】
各类组织中有待**系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以及与项目工作紧密相关的其他成员。
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
破冰：
**部分 项目和项目管理究竟是什么？
一、项目管理——结构化的管理技术
1、项目和项目管理从哪里来？
2、什么是项目？
◆ 场景案例
□ 项目的定义
□ 什么是日常运营？
◆ 项目管理启示
3、什么是项目管理？
□ 项目管理的定义
□ 衡量项目目标的四个维度
◆ 项目管理启示
□ 项目目标实现的路径
□ 项目管理与运营管理
◇ 项目管理与运营管理的对比
◇ 项目管理与运营管理的关系
◆ 项目管理启示
4、项目管理管什么？
5、项目管理过程
□ 五大过程
□ 五大管理过程组的互动关系
□ 项目管理与PDCA
6、项目生命周期
7、项目管理怎么管？
第二部分 如何启动一个项目？
二、项目启动的要领
1、项目启动的条件
2、项目章程
◆ 模板分享：项目章程
◆ 示例：《西游记》取经项目章程
3、组建项目团队
□ 团队组建的3个要素
□ 团队组建的3个原则
4、项目启动会
□ 项目启动会
□ 项目启动的要领
◆ 案例视频1与小组讨论：案例项目启动的得与失
三、项目干系人管理
1、项目管理谁来管？
□ 什么是干系人？
◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析
◆ 项目干系人图示
2、为什么要对干系人进行管理？
◆ 项目管理启示
3、如何识别项目的干系人
◆ 示例：某国家电力项目主要利益相关者分析
◆ 实战演练1：识别出项目的干系人及期望
4、干系人分类的四个维度
5、干系人管理策略与工具
□ 干系人分析矩阵
◆ 示例：干系人排序表
◆ 示例：干系人参与评估表
◆ 模板分享：干系人登记表
◆ 模板分享：干系人沟通管理表
第三部分 如何编制项目的计划？
四、项目需求管理
1、做事前先搞清需求
□ 需求带来的困惑
□ 收集项目需求
□ 项目需求文件
2、定义项目的范围
□ 把做什么转变为怎么做
◆ 案例视频2与小组讨论：如何将需求转化为工作任务？
◆ 项目管理启示
□ 项目范围说明书
◆ 模板分享：项目范围说明书
五、用WBS分解你的项目
1、为什么需要切“苹果”
◆ 项目管理启示
2、WBS——切苹果的“刀”
◆ 图示
3、WBS的相关概念
□ WBS标识与编码
□ WBS组件和WBS要素
□ WBS字段及属性
4、如何创建WBS?
□ 把项目分解成工作包
□ 如何给WBS组件命名
□ WBS的分解原则
5、WBS展示的三种方法
□ 树形图
□ 大纲式
□ 表格式
6、WBS分解的方式
◆ 示例：不同类型的WBS
◆ 实战演练2：实战项目WBS编制
7、WBS词典
◆ 示例：某内训项目某WBS词条
六、项目计划编制
1、项目计划编制的主要内容
2、基于WBS的进度计划编制
□ 进度计划编制的思路
□ 活动间的相互关系
□ 项目网络图
◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法
◆ 实战演练3：用紧前关系法绘制项目各项工作的关系
□ 估算活动持续时间
□ 项目进度网络分析
◆ 示例：基于项目网络图的进度计算
□ 关键路径与优化调整
◆ 实战演练4：完成网络图的进度安排
□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图
◆ 示例：某大会组织筹备工作甘特图
◆ 示例：某大会组织筹备工作里程碑图
3、基于WBS的资源计划编制
□ 资源需求计划
□ 人力资源计划
◆ 模板分享：人力资源配置需求表
◇ 责任分配矩阵
◆ 示例：某论坛组织工作分工表
◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表
4、基于WBS的成本预算思路
◆ 模板分享：费用预算表
◆ 示例：某“神秘”项目预算
4、项目成本计划的编制
□ 项目成本的来源
□ 估算项目成本
◆ 示例：成本估算工作表
◇ 估算项目成本的方法
◆ 示例：某网站建设项目CBS
□ 制定成本预算
◆ 模板分享：费用预算表
◆ 示例：某“神秘”项目预算
第四部分 如何按计划执行并监控计划执行？
七、项目执行与监控
1、执行——让计划转变为结果
2、控制——让执行产出计划的结果
□ 控制与计划的因果
□ “三问”与“三招”
3、状态跟踪——对进展做到心中有数
◆ 模板分享：项目会议纪要
◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要
□ 项目进度跟踪
□ 项目成本跟踪
◆ 模板分享：项目进展报告
4、项目控制的内容
□ 项目变更控制
◆ 模板分享：项目变更申请表
◆ 模板分享：项目变更审批表
□ 项目范围控制
□ 项目进度控制
□ 项目成本控制
◆ 示例：项目费用报告
◆ 案例视频3与小组讨论：案例团队是如何有效执行项目的？
八、项目沟通管理
1、沟通是项目经理**重要的一项工作
2、项目中沟通的正确“姿态”
◆ 模板分享：项目沟通管理计划表
3、与不同对象沟通的要领
□ 向上沟通的原则
□ 平级沟通的原则
□ 向下沟通的原则
□ 跨部门沟通的原则
4、不可忽视的非正式项目沟通
◆ 项目管理启示
九、项目风险管理
1、意外不可避免，但风险可以管理
□ 什么是风险？
□ 风险从哪里来？
□ 风险管理实施的步骤
2、风险识别
◆ 示例：风险分解结构（RBS）
3、风险评估
□ 定性风险评估
□ 定量风险评估
□ 决策树
◆ 示例：决策树分析
4、风险应对
◆ 实战演练5：编制实战项目风险管理计划
5、风险监控
◆ 管理启示
十、创建高绩效项目团队
1、团队是那只会下蛋的“鸡”
◆ 管理启示
2、TEAM不仅仅是一伙人
◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？
◆ 管理启示
3、项目经理画像
◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？
4、始于职权力，成于领导力
◇ 为什么领导重于管理？
◇ 有关领导力的论述
◇ 唐僧的领导力从哪里来？
□ 如何管理不同类型的团队成员？
◇ 能力意愿矩阵
◇ 团队中的四种“人才”
□ 如何赢得团队的协作？
◆ 管理启示
第五部分 如何做好项目的收尾？
十一、项目收尾
1、项目收尾工作的内容
2、管理收尾
□ 文档管理
□ 项目验收
□ 项目评估的四个维度
◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？
□ 项目总结，改过迁善
◇ 项目总结的基本内容
◇ 复盘你的项目
◆ 模板分享：复盘模板
□ 论功行赏，关注贡献
□ 回馈感谢，巩固关系
3、合同收尾
□ 核实合同条款
□ 项目移交评审
□ 合同文档归档
