课程背景

企业的各级管理人员，担负着承上启下的团队领导任务，其**重要的并非专业技术的运用与发挥，而是带领下属去共同完成团队目标。所以，对管理者来说，不仅仅是如何处理“事”，更关键的是如何应对“人”。对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的**大来源取决于人力资源的素质。

然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。发展下属是管理者的天职，是作为一个管理人员**重要的任务之一。在《世界经理人》网站举办的权威领导力调研结果中，管理者的“辅导并发展他人”能力是管理者59项能力中**弱的那一项。

辅导是指在工作现场内，上司或技能娴熟的老员工对下属或新员工们**日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培育的一种培训方法。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们。

随着越来越多的新生代员工步入职场，许多管理者渐渐地发现，原有的老一套管理方式已不能有效地推动员工和企业绩效提升。教练领导的时代已经来临，优秀企业都在其内部推行教练管理方法，用以提升企业绩效。未来的管理者，**重要的素质将是激发员工积极性和创造力。

与传统的管理不同的是，教练领导不会给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，而是运用教练技术，先了解员工的现状、目标、背景，再**专业的教练能力以及其他专业教练的方法、策略、工具启发员工，**后**改善行为策略，支持员工找到属于自己的答案。

现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥**大潜力的场所。管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力。**辅导、教练、激励、授权等领导力技巧，将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助员工实现目标，从而有效提升团队凝聚力和绩效，取得显著效果。

课程收益

在下属发展方面建立正确的认知与观念。

学习下属辅导的实战技能，并懂得差异化及针对性的运用。

掌握教练型领导模式、辅导行为模式与操作的标准动作。

学会**授权使下属的积极性、才能和责任感得以充分发挥，**终提升自身的管理成效。

掌握有效的激励机制，凝聚员工，释放员工的热情和内在潜力，促进公司人力资源的发展及应用，提升员工士气。

课程安排

课程时间：线下2天（12小时，包括课间休息时间），如超过标准课时将产生加时费。

课程对象：主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程形式：线下课堂学习（不包括线上），采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等各类引导启发手段。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：MTP管理技能系统化训练课程》。

学习项目：**单一课程式培训，学习知识和技能是基础。但是，**混合项目式学习进行知识转化，获得绩效改进才是**的效果。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：LDP领导力发展混合式学习项目》。

课程大纲

章

节

下属辅导的步骤

情境领导-权威师徒教练授权

辅导步骤-准备传授练习验证

教练型辅导技术

镜子反映-反思自己自觉行动

助推利器-加速员工成长发展

立体聆听-真实表达自己意愿

启发发问-发掘员工真实心态

高效授权的技巧

分别对待-有效区分因事授权

权变有序-相互信任视能授权

避免反授-替他担责回绝做事

高效激励的技巧

奖胜于罚-罚差的不如奖佳的

复胜于单-不同的人需要不同

心胜于物-激发人的内心动力

下属辅导的步骤

管理风格-权威师徒教练授权

四类管理：权威型、师徒型、教练型、授权型

教练是以解决方法为导向，而其他方式是以问题为导向，紧盯着问题

教练向员工提供信念、思维方式和资源上的支持，开发员工的智慧，促进员工发展，促成管理升级

教练运用聆听、观察、强有力的问题等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标、激发潜能，以**状态去达成目标

辅导步骤-准备传授练习验证

岗前培训，把问题消灭在没错之前

辅导目的明确，告诉下属为什么要做辅导

调动下属的积极性，感兴趣则学得好

辅导前详细说明辅导内容，辅导时让下属跟着做，辅导后确认下属已经学会

教练型辅导技术

镜子反映-反思自己自觉行动

教练如同一面会说话的镜子，能将员工当下的状态如实反映出来，让他看到新的方向及更多的可能性

教练领导引导员工的关注焦点，让其看到问题所在，也即盲点所在

教练作为一面镜子，是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入员工事件与范围之内，并且是利他的

教练不是解决问题的领导者，而是放下自己的判断和情绪，客观地帮助员工自己找到解决问题的方法并促使员工自己去解决问题

助推利器-加速员工成长发展

教练独有的启发、指导员工学习、成长的特性，使教练起着助推利器的作用

教练使身边的人掌握自我提高的技能，提高员工解决问题的能力，启动员工的自我规划能力，从而加速整个团队成长

激励能激发起员工内心深处的积极情感，为他们的成长提供强大的精神动力，推动他们自主学习、学会工作、学会做人、塑造良好的个性心理

立体聆听-真实表达自己意愿

不是一般的听，要听出对方说出而一般人却忽略的内容，以及对方没有直接说出却在语言背后隐含的含义

听的出发点是为了“理解”而非为了“反应”，也就是透过交流去理解别人的观念、感受

教练放下自己个人的喜好，站在对方的角度，避免对说话者做出武断的评价。对于激烈的言语，能掌控自我情绪，不受负面的影响

不急于做出判断，询问而不辩解，设身处地看待人事物，积极的反馈，给予他们机会澄清想说的内容或激发他们做进一步的补充

启发发问-发掘员工真实心态

低劣的发问是追问、质疑、挑战、想凸显自己，本质上却不是提问而是表达，往往起到反作用

优秀的发问，则是表达好奇、探究、尊重、想了解对方，用设问代替命令，把语气中的强制性弱化，变得有期盼的味道

去能的问题会打击对方的自信心，引起防卫心理，甚至使对方进入到反抗状态，逃避责任，**终也解决不了问题

赋能的问题可以激活个体潜能，发挥团体创造力，为了共赢互利的目标，群策群力的解决问题

高效授权的技巧

分别对待-有效区分因事授权

必须授权的工作，授权风险比较低，经常重复的工作

酌情授权的工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权

不能授权的工作，由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的

逐步授权的工作，有风险，但可以控制的工作

权变有序-相互信任视能授权

相互信任是授权的前提，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手

授权后允许下属具有一定的自主权，只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预

授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报

把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督

避免反授-替他担责回绝做事

可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事

必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任

请示型反授权，向授权者请示汇报，求得授权者指示

问题型反授权，向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择

事实型反授权，想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决

逃避型反授权，不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者

高效激励的技巧

奖胜于罚-罚差的不如奖佳的

因材施教，根据员工的不同个性，知人善用，引导得法、激励有方，让不同个性的员工都能扬长避短

多设即时奖，根据公司某个阶段的战略重点或者重大事件而临时设立的奖

在处罚员工、打击员工士气的同时，要考虑用适当的方式弥补员工士气，刚柔相济，激发员工的积极性

奖励惩罚是四个不同的动作和信号：奖是要给有结果的人；励是给有努力过程但还没有结果的人；奖励一起是要给既有结果又有过程的人；惩是对那些不能再给机会的人，需要清除的人；罚是你还会给他机会但要他和大家记住教训

奖罚需要平衡，既要给予快乐，又要给予压力，奖多罚少体现了企业的正气和文化氛围

复胜于单-不同的人需要不同

人不同，需要不同-差异化激励；人同，情境不同，需要不同-动态化激励；人同，时间不同，需要不同-多元化激励

让下属参与制定目标或任务的计划，但自己做**后的决定；倾听下属的顾虑与想法

让下属看到工作做出了进步；让下属参与解决问题与制定决策；帮助下属分析成功与失败并研究其它方案

提供建议与意见，让下属看他人工作的实例；提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属的技能

鼓励、经常反馈并表扬，以建立下属的工作能力

心胜于物-激发人的内心动力

**重要的不是物资激励，而是要做好心理激励，做好组织内部心理资源对组织成员的激励

外部激励：自然环境、地方文化、人际关系、事业机遇

内部激励：必要的利益、企业的前途、组织的风气、上司的魅力

物质激励：工资、奖金、福利

心理激励：心理因素、内心动力、工作目标