课程背景
面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的**大来源取决于人力资源的素质。现代企业环境中，如何**培育和授权来让员工发挥**水平，已经成为一个越来越重要的问题。
人才必须经由培育与授权，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。在《世界经理人》网站举办的权威领导力调研结果中，管理者“发展他人”能力是管理者59项能力中**弱的那一项。
组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并培育与授权。
很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来，忘记了培育与授权下属。
掌握员工培育与授权的方法和技巧，就能培养一支高绩效的团队，把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员，团队的整体业绩水平才能得到提升，公司才能获得源源不断的人才，实现公司的目标才有了战略保证。
课程收益
在培育与授权方面建立正确的认知与观念。
学习培育与授权的实战技能，并懂得如何运用。
掌握相关的培育与授权行为模式与操作的标准动作。
促进公司人力资源的发展及应用，提升员工士气。
课程安排
课程时间：线下1天（6小时，包括课间休息时间），如超过标准课时将产生加时费。
课程对象：主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。
课程形式：线下课堂学习（不包括线上），采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等各类引导启发手段。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：MTP管理技能系统化训练课程》。
学习项目：**单一课程式培训，学习知识和技能是基础。但是，**混合项目式学习进行知识转化，获得绩效改进才是**的效果。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：LDP领导力发展混合式学习项目》。
课程大纲
章
节
员工培育的技巧
育人为先-做好教练提升技能
辅导步骤-准备传授练习验证
准确发问-开放封闭启发诱导
绩效反馈-改善行为发展自我
高效授权的技巧
范围认定-目标明确责任清晰
分别对待-有效区分因事授权
权变有序-相互信任视能授权
避免反授-替他担责回绝做事
员工培育的技巧
育人为先-做好教练提升技能
当教练不做警察。警察，告诉员工错在哪里？教练，还要教员工对的怎么做
不直接给员工答案，迫使员工深入地思考，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”
随人、随时、随地的培育，不管什么时候，只要看到下级不对，都可以去启发下级
辛苦在前，轻松在后，下级有70%的培育都是靠上级
辅导步骤-准备传授练习验证
岗前培训，把问题消灭在没错之前
辅导目的明确，告诉下属为什么要做辅导
调动下属的积极性，感兴趣则学得好
辅导前详细说明辅导内容，辅导时让下属跟着做，辅导后确认下属已经学会
准确发问-开放封闭启发诱导
开放式问题，充分的提供细节和信息，引出一段解释说明
封闭式问题，获得特定信息、澄清事实、缩小讨论范围
启发诱导式问题，启发下属思考、探究，发展思维能力，提高下属的智慧、素质
绩效反馈-改善行为发展自我
一对一进行沟通，双方都需要做好准备
员工根据自己的工作情况先自我总结和评价
谈上一个周期工作的完成情况和评估理由，既要对绩效表现良好的结果和行为提出肯定，也要对绩效不佳的结果和行为进行分析和总结
帮助下属提出具体的改进措施，使其在下个周期不再出现类似的情况
扫除员工低沉的情绪，帮助员工释放压力，找到正确的方法，树立明确的工作目标
高效授权的技巧
范围认定-目标明确责任清晰
授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力；权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权
授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务，以简练、精确地语言来布置授权工作
如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵
实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等
分别对待-有效区分因事授权
必须授权的工作，授权风险比较低，经常重复的工作
酌情授权的工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权
不能授权的工作，由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的
逐步授权的工作，有风险，但可以控制的工作
权变有序-相互信任视能授权
相互信任是授权的前提，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手
授权后允许下属具有一定的自主权，只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预
授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报
避免反授-替他担责回绝做事
必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任
请示型反授权，向授权者请示汇报，求得授权者指示
问题型反授权，向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择
事实型反授权，想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决
逃避型反授权，不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者
