课程背景

管理是运用多种手段，比如明确目标、下达指令、制订计划，绩效考核等要求员工按时、按量完成工作。管理是一种约束的力量，但是，同时也应闪耀人性的光芒，而领导力正是这样一种吸引的力量。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于企业环境和追随者。只有追随者接受和认同，才能形成真正的领导力。

那些只具有职权而没有员工广泛追随的管理干部，并非真正意义上的领导者。只有具备好的领导力的干部，去从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效，出色的管理者必须具备卓越的领导力。

从“优秀的管理者”到“卓越的领导者”，成功的真谛在于，发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的心性，实现从“管理”向“引领”和“教练”的转变。只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升企业的核心能力。

卓越领导力的提升，应该遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和折射，沉淀清晰的理念，站稳坚定的立场，然后才可能“由内而外”引导和触发员工的改变。

对于管理者，强调理智和控制，是把员工组织起来完成一个共同的目标。对于领导者，领导是一种影响力，是一种向员工施加影响的艺术和过程，从而使他们心甘情愿地为企业愿景努力。

由于工作过程的专业化、流程化、自动化程度的提高，以及员工需求的多样化，员工对单调、重复的任务容易产生厌烦情绪，所以单靠等级命令已难以维持员工的工作积极性。

卓越领导力的关键是建立管理者的非职权影响力，塑造自己的领导魅力。如果职权力用得多了，就会引起员工的不满。这就要求我们发挥领导者的非职权影响力，以自己的魅力吸引员工、获取员工信任，使员工自愿并热忱地为实现企业目标而努力。

领导力是一个人综合素质和综合实力的体现，它不是指地位和权力，而是一种积极向上、充满正能量的影响力。领导力是可以后天塑造的，是可以学习和培养的。只要你有意愿，只要你有能力并努力，我们都可能成为领导者。

课程收益

深入理解管理和领导的内涵，能够实施正确地领导力。

深刻理解领导力的本质，能够塑造富有魅力的领导行为，积极修炼优秀的领导者能力素养。

学习发挥五大类型领导力的技巧方法，能够凝聚他人、影响他人、引领他人、成就他人激发他人。

课程安排

课程时间：线下1天（6小时，包括课间休息时间），如超过标准课时将产生加时费。

课程对象：主要职责是从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者（直接从事具体业务的基层员工不适合参加本课程）。

课程形式：线下课堂学习（不包括线上），采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等各类引导启发手段。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：MTP管理技能系统化训练课程》。

学习项目：**单一课程式培训，学习知识和技能是基础。但是，**混合项目式学习进行知识转化，获得绩效改进才是**的效果。更多介绍请另外参阅文件《刘涛老师：LDP领导力发展混合式学习项目》。

课程大纲

章

节

魅力塑造-从管理走向领导力

领导魅力-吸引他人心甘情愿

团队建设-有组织的共同聚合

凝聚他人-文化型领导力训练

清晰表述-反射入眼烙印于心

仪式活动-塑造氛围强化士气

体现关心-付出真情谋求快乐

影响他人-沟通型领导力训练

要素技巧-尊重信任理解合作

沟通规则-马斯洛五层次需求

同理之心-设身处地将心比心

喜悦之心-正面境界积极格局

引领他人-教练型领导力训练

育人为先-做好教练提升技能

镜子反映-反思自己自觉行动

辅导步骤-准备传授练习验证

准确发问-开放封闭启发诱导

压力预警- BEST反馈四步法

成就他人-授权型领导力训练

范围认定-目标明确责任清晰

分别对待-有效区分因事授权

权变有序-相互信任视能授权

避免反授-替他担责回绝做事

激发他人-激励型领导力训练

奖胜于罚-罚差的不如奖佳的

复胜于单-原动力产生心动点

心胜于物-激发人的内心动力

远胜于近-唤起希望相信愿景

魅力塑造-从管理走向领导力

领导魅力-吸引他人心甘情愿

领导力特征：吸引他人，心甘情愿的追随。

领导力概念：影响和改变下级心理与行为的能力。

领导力修炼：扩大非权力性影响力的过程。

提高领导魅力的技巧

团队建设-有组织的共同聚合

成为利益共同体的基础是，团队有共同的短期利益

成为事业共同体的基础是，团队有长期的共同利益

成为命运共同体的基础是，团队有共同不能失去的东西

团队力量是—种内生的力量，无法从外界通道输入，需要管理者的亲力亲为，需要每名成员的真正领悟和贯彻

凝聚他人-文化型领导力训练

清晰表述-反射入眼烙印于心

企业发展短期靠销售、中期靠产品、长期靠文化

使命是决心达成某件事的程度和信念，团队成员用生命去行动的一种精神和力量

价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念，价值趋向及行为规范，是团队员工一致赞同的关于行为意义的终极判断

仪式活动-塑造氛围强化士气

在某事某刻特别用心做某事，带有仪式感，让人刻骨铭心

仪式给人庄重感、崇高感、虔诚感，是对人对己的公开承诺

**承诺让员工强化了对团队目标的理解和认同，激发了员工的责任感，使员工更加努力地投入到本职工作中去

仪式营造了团队必须要达到目标的氛围，提升全员士气，使员工在未来的工作中开始充满朝气

体现关心-付出真情谋求快乐

关心是工作激情的种子，如果没有，员工和管理者根本不是一路人

全方位地关爱下属，让每一个团队成员因为照顾与关心，愿意全心全意为团队服务，必定有利于企业的发展

关心员工的健康和成长，关照员工的家庭，真正把员工的苦恼当成自己的苦恼，把员工的需要当成自己的需要，就能打动员工

管理者付出一片爱心，员工将会回报一大片爱心，这一大片爱心体现在工作上，就可以达成我们团队的目标

影响他人-沟通型领导力训练

要素技巧-尊重信任理解合作

沟通三类：人际沟通、管理沟通、商务沟通

沟通三性：针对性、目标性、绩效性

沟通型领导力不只是信息的传递，还是情感、思想的交流

沟通规则-马斯洛五层次需求

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、实现需求

满足对方尚未满足的需求，沟通之路会变得顺畅

每个人都希望融人社会，每个人都需要关爱

每个人都有被尊重的权利，每个人都有尊重别人的义务

同理之心-设身处地将心比心

四类沟通心理：对抗、忽略、照顾、尊重

理解对方内心的感受，会使对方愿意交流

理解他人情绪，设身处地去体验他人的主观感受

捕捉对方语言背后的想法，读懂对方心照不宣的潜台词，洞察对方潜在的愿望

喜悦之心-正面境界积极格局

喜悦的情绪在沟通中能够产生积极的体验

表达出来的喜悦，既能满足自己，也能感染别人

喜悦之心是一种美好的暗示和能量的分享

引领他人-教练型领导力训练

育人为先-做好教练提升技能

当教练不做警察。警察，告诉员工错在哪里？教练，还要教员工对的怎么做

不直接给员工答案，迫使员工深入地思考，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”

随人、随时、随地的培育，不管什么时候，只要看到下级不对，都可以去启发下级

辛苦在前，轻松在后，下级有70%的培育都是靠上级

镜子反映-反思自己自觉行动

教练如同一面会说话的镜子，能将员工当下的状态如实反映出来，让他看到新的方向及更多的可能性

教练领导引导员工的关注焦点，让其看到问题所在，也即盲点所在

教练作为一面镜子，是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入员工事件与范围之内，并且是利他的

教练不是解决问题的领导者，而是放下自己的判断和情绪，客观地帮助员工自己找到解决问题的方法并促使员工自己去解决问题

辅导步骤-准备传授练习验证

岗前培训，把问题消灭在没错之前

辅导目的明确，告诉下属为什么要做辅导

调动下属的积极性，感兴趣则学得好

辅导前详细说明辅导内容，辅导时让下属跟着做，辅导后确认下属已经学会

准确发问-开放封闭启发诱导

开放式问题，充分的提供细节和信息，引出一段解释说明

封闭式问题，获得特定信息、澄清事实、缩小讨论范围

启发诱导式问题，启发下属思考、探究，发展思维能力，提高下属的智慧、素质

压力预警- BEST反馈四步法

表明业绩和目标之间的偏差或者是员工行为和工作标准、规范之间的偏差

这样的行为或业绩，会有什么样的结果？对目标完成的影响是什么？

让员工自己分析根本原因，应该如何补救及避免？

和员工制定一个工作改进的行动计划，肯定、支持并鼓励员工照此去做

成就他人-授权型领导力训练

范围认定-目标明确责任清晰

授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力；权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权

授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务，以简练、精确地语言来布置授权工作

如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵

实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等

分别对待-有效区分因事授权

必须授权的工作，授权风险比较低，经常重复的工作

酌情授权的工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权

不能授权的工作，由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的

逐步授权的工作，有风险，但可以控制的工作

权变有序-相互信任视能授权

相互信任是授权的前提，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手

授权后允许下属具有一定的自主权，只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预

授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报

把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督

避免反授-替他担责回绝做事

可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事

必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任

请示型反授权，向授权者请示汇报，求得授权者指示

问题型反授权，向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择

事实型反授权，想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决

逃避型反授权，不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者

激发他人-激励型领导力训练

奖胜于罚-罚差的不如奖佳的

因材施教，根据员工的不同个性，知人善用，引导得法、激励有方，让不同个性的员工都能扬长避短

多设即时奖，根据公司某个阶段的战略重点或者重大事件而临时设立的奖

在处罚员工、打击员工士气的同时，要考虑用适当的方式弥补员工士气，刚柔相济，激发员工的积极性

奖励惩罚是四个不同的动作和信号：奖是要给有结果的人；励是给有努力过程但还没有结果的人；奖励一起是要给既有结果又有过程的人；惩是对那些不能再给机会的人，需要清除的人；罚是你还会给他机会但要他和大家记住教训

奖罚需要平衡，既要给予快乐，又要给予压力，奖多罚少体现了企业的正气和文化氛围

复胜于单-原动力产生心动点

人不同，需要不同-差异化激励；人同，情境不同，需要不同-动态化激励；人同，时间不同，需要不同-多元化激励

让下属参与制定目标或任务的计划，但自己做**后的决定；倾听下属的顾虑与想法

让下属看到工作做出了进步；让下属参与解决问题与制定决策；帮助下属分析成功与失败并研究其它方案

提供建议与意见，让下属看他人工作的实例；提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属的技能

鼓励、经常反馈并表扬，以建立下属的工作能力

心胜于物-激发人的内心动力

**重要的不是物资激励，而是要做好心理激励，做好组织内部心理资源对组织成员的激励

外部激励：自然环境、地方文化、人际关系、事业机遇

内部激励：必要的利益、企业的前途、组织的风气、上司的魅力

物质激励：工资、奖金、福利

心理激励：心理因素、内心动力、工作目标

远胜于近-唤起希望相信愿景

员工感觉参与一项事业，要比从事某项工作，动力大得多

愿景可以唤起员工的一种希望，愿景的力量是源自共同的关切

相信愿景的理由，就是员工内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命

愿景不是抽象的，它是具体存在的，能够激发出强大的力量