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陈西君

高赋能领导力提升与发展

陈西君 / MTP系统训练讲师

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课程大纲

课程背景:

在这个日新月异、变化莫测的时代,领导力将不再是简单的权力行使或任务分配,而是需要一种深刻的影响力来引领团队和组织走向成功。我们深知,单纯追求行为上的改变并不能持久地提升管理绩效,因为真正的变革源自于个体内心深处的意识和价值观。领导者不仅要关注行为,更要关注如何影响和塑造这些价值观和意识。

“赋能领导力”课程应运而生,旨在帮助中高层管理者在变革的时代中塑造出卓越的领导力。本课程以领导力的深刻认知为起点,**系统的理论学习和丰富的案例分析,引导学员深入了解领导者的行为与风格,并**自我测试,让每位学员都能清晰地认识到自己的领导类型和风格。

课程不仅停留在理论层面,更注重实战和实用。我们将提供员工状态的评估方法及工具,让学员能够准确地把握团队成员的需求和状态,从而更好地调整自己的领导行为。同时,课程还将深入探讨赋能领导者应必备的教练技术、激励技术和授权技巧,帮助学员掌握成为优秀领导者的三个关键步骤:激发潜力、塑造行为、实现目标。

赋能领导力不仅仅是一种技能的提升,更是一种思维方式的转变。本课程倡导以员工为中心、以结果为导向的领导理念,鼓励学员从内心深处去影响和激励团队成员,激发他们的主动性和创造力。**本课程的学习,学员将能够更好地理解领导力的本质,掌握有效的领导技巧和方法,成为一名真正的赋能型领导者。

作为中高层管理者领导力提升的必修课程,“赋能领导力”以其严谨、规范、科学、系统的课程设计,以及实战、实用、实效的课程内容,赢得了广泛的好评和认可。我们坚信,每一位参与本课程的学员都能够在领导力上实现质的飞跃,成为引领组织走向成功的卓越领导者。

课程特点:

实用性强:本课程汲取了著名跨国公司的成功管理模式,并融合了讲师在多家知名企业积累的深厚经验。课程内容紧贴管理人员在日常工作中遇到的实际问题,**技能提升来切实解决管理难题,确保课程的实战性和成熟度。

操作性强:在深入研究和广泛实践的基础上,本课程提炼、归纳并总结了大量的管理工具和方法。这些工具不仅具有高度的可执行性,而且能够迅速落地,帮助管理人员在实际工作中取得显著成效。

参与性强:本课程采用理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等多种灵活多样的培训形式。这些形式旨在营造一个轻松愉快的学习环境,鼓励学员积极参与、深入思考,使课堂气氛既热烈又富有启发性。**互动学习,学员能够在实践中不断提升自己的领导力和管理能力。

课程目标:

对个人:

1、明确自身的角色定位

2、掌握提升下属绩效的能力

3、了解自身的领导风格,扬长补短

4、提升影响力,并有效地支配自己的时间

对团队:

1、减少优秀员工流失,并提升团队绩效

2、塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3、提高员工的满意度、目标达成率

对组织:

1、提升组织整体执行能力

2、有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言

3、有助于培育高素质的经理人

课程对象: 企业中高级管理者、后备管理者、骨干员工

授课方式:理论讲授(40%) 案例分析、互动交流、小组研讨(40%) 实操练习(20%)

课程时间:2天(12小时)

课程大纲:

前言:VUCA时代对未来领导者的要求

**单元:从管理者转变为领导者

工作职责的转变—领导者的主要任务

控制方式的转变—领导者如何改变下属

职务权力与个人影响力的差异

视频研讨:卓越领导者的职业素养

领导与管理的区别—领导与管理应该做的事

布莱克与莫顿的领导力方格理论

管理者领导下属的六种权力

绩效是衡量领导力的核心要素

员工心目当中的好领导的样子

孤芳自傲经理人的十个表现

案例分析:你交给小王两个任务,他的胜任力有何不同?

分组研讨:为什么不要“下属”要“追随者”?

第二单元:赋能领导力之一:部属发展的诊断技术

什么是工作准备度?

管理者为什么必须掌握员工的准备度状态?

如何判断员工的能力?

如何判断员工的意愿?

能力和意愿之间是怎样相互影响的?

下属工作准备度的四种状态:

(1)没能力有意愿下属的特征与需求

(2)没能力没意愿下属的特征与需求

(3)有能力没意愿下属的特征与需求

(4)有能力有意愿下属的特征与需求

案例讨论:如何识别不同的准备度

课堂练习:分析自己下属的准备度

第三单元:赋能领导力之二:领导风格的弹性应用

领导者管理方式来自对情境的正确认知

高效领导力来自主管与下属的不断磨合

管理者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为

领导者者必须“随需而变”—视员工的情况而变

整合组织目标、主管目标和下属目标的方法

什么是领导风格?

四种不同的领导风格及其特点

(1)风格一:指令型领导的风格

(2)风格二:教练型领导的风格

(3)风格三:支持型领导的风格

(4)风格四:授权型领导的风格

领导风格与员工状态的对应分析

案例研讨:领导风格的情景案例分析

领导风格的持续改进建议

提升领导风格的层次与技巧

第四单元:赋能领导力之三:因材施教的教练技术——造就精英下属

教练式管理者应该担任的职责

教练式管理的三大基本原则

教练式管理的三项核心能力

深度倾听的三个步骤3R

有力提问的三种方法OTH

有效反馈的三大要素BIA&BID

如何做到表扬激励人心

如何做到批评对事不对人

工作中教练辅导下属的四步流程

分组练习:教练三人组实践

第五单元:赋能领导力之四:有效激励技术——给下属装上发动机

激励的误区—为什么很多管理者不会激励

讨论:两个小女孩只有一个橘子

盖洛普研究:新生代的六大特征

员工需求的三大特点分析

需求不满所引发的六种行为

视频案例:**激励下属完成任务

有效激励下属的四大原则

管理中常用的六大激励原理

管理者激励部属的四个象限

如何建立多层次的员工激励体系

激发下属工作热情的二十种非经济手段

案例研讨:如何有效激励四种类型的下属

第六单元:赋能领导力之五:有效授权技术——该放手时就放手

授权是管理者的重要管理职能

什么是授权?什么不是授权?

为什么管理者不能有效授权

不同层级管理者授权的范围

现场练习:部属授权程度分析

正确授权的八项基本原则

有效授权的五个发展层次

现场练习:部属授权层次分析

有效授权的四个关键步骤

研讨:有哪些工作不可以授权?

防止下属反授权五个方面与应对策略

案例分析:李经理的工作授权为什么失败

课程回顾总结/制定个人发展计划:

个人对自身能力的强弱项进行分析

制定个人发展提升目标(平衡轮法)

将个人目标与组织目标相联系

活动练习:领导力提升承诺,与伙伴讨论你的承诺

设计行动方案:你的行动方案是什么?

团队共创法:

聚焦主题:如何打造激励人心的团队文化?

头脑风暴

分类排列

提取中心词

图示化含义

总结回顾:ORID聚焦式会话(2人小组分享 小组代表)

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