【课程背景】

现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，**充满活力的组织，和优秀的干部在过程中对冲掉不确定性。

——任正非

智能商业时代已经来临， 每个人都要顺势而为。 有大抱负者要敢于取势， 甚至勇于造势， 只有这样才能成为新经济时代的弄潮儿和引领者。

——曾鸣（阿里巴巴集团“军师”）.《智能商业》

我**怕的，是时代变了，而我不知道。

——福耀集团董事长   曹德旺

【课程收益】

本课程首要带给大家的是经营思维与战略思维相互融合而生的经营战略思维，经营战略思维的价值不言而喻，不仅仅是企业顶层设计的指导思想，更是承上启下，战略落地执行的重要保障。

企业高层往往热衷于战略规划，问起企业高层绝大多数认为自己公司有战略，但被问到“真的在按照战略执行吗？”的时候就沉默了。普遍原因有四个：

**，认知障碍：基层员工几乎都不认为战略对自己的具体工作有指导作用。

第二，行动障碍：除了集中修订战略和预算的月份，90%以上的高层每个月花在战略的时间不超过1小时。

第三，绩效障碍：战略执行与考核体系、激励机制缺少关联。

第四，资源障碍：资源分配和战略目标关联性弱。

思维、解码与执行的有机统一是经营战略有效指挥企业持续发展的关键。

该课程以大量企业经营管理案例为基础，将“思维”、“方法论”与“实用工具”相结合，启发并训练学员的经营战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。**本课程的学习，学员能够深入理解经营战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。

【课程特色】

干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总、销售副总、人力副总等高管人员以及战略管理团队

【课程时间】

1-3天（6小时/天）（6小时浓缩课，12小时标准课，18小时研讨课）

【课程大纲】

一、战略管理的意义

1. 如何让企业的经营发展具备事先算赢的能力

2. 落地保障：目标体系和绩效体系的构建，将战略转化为每一天的日常工作

案例：金富科技为什么能将小小瓶盖做成大生意？

3. 深度理解趋势，具备顺势而为的能力

案例：小熊电器为什么可以从竞争激励的电商领域脱颖而出成为上市公司？

二、战略的深度理解

1、 什么是战略？

2、 战略的五个核心要素

a) 现在哪里？现状

b) 要往哪里去？目标

c) 如何去？路径

d) 如何组织分配资源？组织能力

e) 如何达成共识一起去？有效的机制

3、 战略成功的先决条件：利必众，谋必寡

4、 整体战略与战略选择

研讨：输出整体战略画布

三、战略思维

1.几种思维

a) 全局思维

b) 试错思维

c) 数据思维

d) 经营思维

e) 经营战略思维

f) 战略思维的全局构建

研讨：构建与解读部门的战略全局

2.为什么当今时代需要加强经营战略思维？

g) 看清宏观趋势，顺势而为才有可能让企业立于不败之地

h) 从思维层面认知如何从过去的快速成长带来的增量机会的粗放模式转向在存量博弈中重构经营模式

i) 从上到下的战略协同，同频的经营思维，构建应对大变局的经营模式是企业可持续发展的关键

3、战略思维的深度解读

l 文化：如何构画赋予企业生命的企业文化

ü 价值成长目标的核心地位

ü 战略规划的路径清晰

l 全局：只有先出局才能站在上帝的视角审视企业的经营

ü 关注整体与职能、整体与环境的相互作用

ü 战略地图的工具作用

l 交易：只有引入市场机制才能更好地服务客户

ü 保护不能让企业变得伟大

ü 公允交易是价值评估**的量化工具

l 取舍：集中优势火力才能寻求突破

ü 企业（家）的龟速理论

ü 转型升级本质就是资源重新配置

ü 饱和攻击的商业战略

l 目标：

ü 战略经营思维的十倍好目标

ü 愿景和使命的定海神针价值

ü 能力和意愿不足怎么办？

l 协同：发挥整体的力量是根本

ü 方向指引

ü 组织能力与个体能力

ü 机制促进意愿

四、战略分析常用工具

1、BLM模型的构建和应用

研讨：画出本组织（事业部）的BLM模型

2、SWOT模型的构建和应用

研讨：画出本组织（事业部）的SWOT模型

3、Boston Matrix模型的构建和应用

研讨：画出本组织（事业部）的Boston Matrix模型

4、价值链模型的构建和应用

研讨：画出本组织（事业部）的价值链模型

5、BSC理论的全面认知

n 如何从财务分析识别企业经营的挑战和机遇

u 财务分析的经典案例

n 供需关系营销竞争格局，竞争格局决定资源配置

u 行业供需关系分析和应对策略

n 流程构建是开源节流的重要保障和源头

经典案例分析

n 学习与成长是企业的核心竞争力

u 目标制定、分解与管理

u 能力与意愿的协同

五、战略外部环境分析

1、PEST模型的构建和应用

研讨：画出本组织（事业部）的PEST模型

2、五力模型的构建和应用

研讨：画出本组织（事业部）的五力模型

六、 战略内部环境分析

1、企业的资源和能力

2、企业的核心竞争力打造

研讨：定性分析本组织（事业部）的内部环境

七、优秀战略打造的四个卓越

1、如何让组织效率提升到卓越

2、如何让品质保障成为核心竞争力

3、 如何让组织拥有优越的可持续发展的创新能力

4、 对客户的相应是敏捷型组织的**前提

研讨：定性分析本组织（事业部）的内部环境

八、战略解码

1、目标与指标

2、目标的制定与管理

3、战略地图

4、目标分解

5、工作计划

6、如何配置资源

7、绩效管理

8、激励机制

研讨：如何**战略解码让组织（事业部）目标可落地

九、战略执行

1、经营分析

2、战略复盘

3、战略调整

研讨：撰写经营分析报告

十、战略管理与组织创新

1、组织画布

2、顶层设计

3、组织重构

4、增长战略的核心地位

5、组织创新，经典案例

6、模式创新，经典案例

7、利润中心，经典案例

8、八个只要

研讨：组织创新设计