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林羽

高管战略思维与战略领导力

林羽 / 从战略规划到执行落地专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 宁波

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课程大纲

【课程背景】

对于行业头部企业,只有发现下一个大的行业机会才能穿越周期,持续领先;对于第二、第三梯队企业,只有发现下一个大的行业机会才能弯道超车、华丽逆袭。但是,大多数企业管理层缺乏市场洞察的能力,缺乏战略规划和落地的能力,往往依赖创始人和部分高管,从而出现各种各样的问题:

1、 对于整个行业未来的大的趋势看不清、看不准,错失布局下一代产品和技术;

2、 对于客户的需求转变趋势不够敏感,开发不出新产品、处处落后竞争对手半步;

3、 对看到的机会缺乏有效选择和决策,依赖老板拍脑袋,有很大的决策风险;

4、 各个赛道都挤满了各种企业,都在同质化竞争,很难构建差异化优势;

5、 战略规划一直处在口头上、方案上,难以落实为实际经营成果;

…….

如何持续发现新的行业机会、客户需求、产品开发趋势、技术发展趋势,如何提高干部战略思维与战略领导力从而提升企业的经营水平,实现企业的持续领先或弯道超车。林老师将从标杆企业的经典案例出发,为学员讲述提高干部战略思维与战略领导力的基本方法,协助企业构建提高干部战略领导力的能力体系。

【课程收益】

1、 改变认知:让每个经营单元都成为增长的发动机,让每个管理者都有战略思维和经营意识;

2、 学习市场洞察的5种方法,让管理层在经营的过程种不断发现和识别业务增长的机会点:

3、 掌握战略落地的3个要点,让战略规划能够顺利落地;

4、 激发经营团队的战略雄心:三分天下有其一,要做就做领导者

【课程特色】

1、 量身定制:根据企业的行业特点、发展阶段、面临问题,定制个性化的课程内容,使得课程有效解决当前的经营管理问题;

2、 案例丰富:根据标杆企业经典案例、**新商业鲜活案例、老师操刀实战案例,为学员学员带来全新的商业思维和冲击;

3、 工具实用:对业界通用的方法工具进行提炼简化,使更加适合学员企业经营现状,可以打包带走,即学即用;

4、 重视落地:现场辅助模版设计、案例讨论、代入企业战略规划实际问题,进行研讨并输出高质量的方案。

【课程对象】

总经理,研产销等业务部门、人力资源部门、战略规划部门、财务部等中高管人员

【课程时间】

1天(6小时/天)

【课程大纲】



一、如何提高干部的战略思维和领导力?

1、 战略思维的三大特征

u 方向和节奏——走对方向,领先半步

u “有舍”才“有得”——聚焦资源到优势产品

u 今天活下去才有明天——能赚到钱才是真功夫

2、 如何提高干部的战略思维

u 识别机会——发现拉动企业增长的机会点

u 业务优化——如何把产品卖的与众不同?

u 必胜战役——识别可以达成战略的关键任务

案例:诺基亚、柯达、恒大的战略失误

案例:腾讯、阿里如何找到正确战略

3、战略领导力的三大特征

u 理解力:理解公司战略并转化为行动

u 执行力:说到做到,指哪打哪,能解决问题

u 决断力:思路清晰,敢于决断,善于决断

4、如何提高战略领导力?

u 洞察变化——行业、客户、竞争在发生什么变化

u 理解本质——抓关键的能力是干部的核心能力

u 塑造文化——如何塑造正能量的团队文化氛围

视频欣赏:李云龙的战略领导力

课堂讨论:从李云龙身上学到提升战略领导的方法是什么?

二、战略规划——如何制定企业的战略?

1、外部分析:如何**市场洞察“五看”找到商业机会

u 如何看清宏观大势?政策、经济、社会、技术对我们对影响是什么?

u 如何看准行业发展?存量市场如何找增长点

u 如何看透客户需求?识别客户没有被满足的痛点和需求

u 如何看实竞争对手?学习标杆,打击对手,联合生态

案例:服装企业太平鸟是如何进行竞争分析的?

研讨:外部机遇(机会点) 威胁(风险)


2、内部分析:我们的优势和劣势是什么?

u 相比竞争对手,我们的优势是什么?

u 相比竞争对手,我们的劣势什么?

u SWOT分析:机遇、风险、优势、劣势

案例:优衣库SWOT分析

案例:耐克SWOT分析

案例:ZARA SWOT分析

案例:安踏SWOT分析

研讨:SWOT分析得出战略关键结论

3、战略规划:我们的战略和战略举措是什么?

u 愿景、使命、价值观

u 战略意图:我们要做多大?

u 战略举措:我们如何做大?关键任务是什么?

案例:太平鸟战略举措

案例:某低压电器企业战略举措

研讨:我们未来三年的战略举措是什么?

三、战略执行——如何让战略能够落地执行?

1、如何将公司战略任务分解到部门?

u **步:明确战略及战略描述

u 第二步:识别关键战略举措

u 第三步:导出战略衡量指标

u 第四步:确定年度业务关键措施&目标

u 第五步:分解年度业务关键措施&目标

u 第六步:确定年度“年度硬仗”/重点工作

案例:华为、方太

工具 演练:平衡计分卡导出“年度硬仗”/重点工作

2、如何制定部门KPI以承接战略?

u 组织绩效来源于组织定位及职责

u 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心

u 高绩效文化:导向作战、共背KPI、打破部门墙

u 层层分解、差异化指标、领导主抓三件事

案例:华为、美的

3、 塑造导向“打胜仗”的企业文化

u 授权授责授利:激发经营团队活力

u 围绕目标找机会:塑造团队经营意识

u 干部提拔:以成败论英雄,从打胜仗团队提拔



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