【课程背景】

优秀的人才是企业创新和发展的关键，企业对人才价值的认知也逐渐深化，因为人才能

带来组织效能的提升。事实也证明重视人才发展与培养的企业在市场上的表现的确优于忽视这一方面的企业。从员工忠诚度和留存率的角度来分析，良好的人才发展机制能够增强员工的归属感和对企业的满意度。这意味着**在人才发展上的投入，企业不仅能吸引优秀人才，还能有效保留关键人才，也就侧面减少了招聘和培训新员工的成本。

从企业文化和组织效能的角度来分析，人才发展工作可以有效地促进企业文化的建设。注重人才发展的企业在文化建设方面更加积极，员工之间的协作和创新能力也更强。这种文化氛围又会反过来吸引更多具有创新精神和人才加入，形成一个良性的正向循环。人才发展对企业不仅体现在推动企业发展上，更在于能够构建一个积极向上、可持续发展的内部环境。

人才发展应该是一项长期战略投资，**制定人才培养计划、配套的激励机制、职业发展路径打通，以此不断激发员工潜力，推动企业向更高层次发展。培训管理者应该梳理工作思路，并与领导者达成共识，建立人才发展工作思路，有序开展。

本课程在讲解底层逻辑的同时融合方法论和工具，课程特点专注于“重实践操作 底层逻辑的认知”。工作的结果是落地操作，彭丽老师出身于人才发展负责人，熟知公司对于培训工作的期望以及培训群体的大多现状，因此在课程中从背后逻辑的讲解到实践操作都做了精心设计，让培训管理者或HR认清培训工作的作用，掌握方向，以提升组织效能。

【课程收益】

建立系统性思维，培训工作能结合业务战略为出发，定位整体方向

从实践角度出发，结合痛点和目标贯穿始终，上有方法论，下有操作抓手

熟悉培训体系的搭建方法，掌握后可做到举一反三，建立多种不同的培训体系

了角学习地图的梳理方式和培训资料的编写原则

任职资格体系和胜任力素质模型的区分，以及分别如何构建

掌握人才规划和人才盘点的原则和方法论，提升人才培养的效果产出

【课程对象】

HR群体、培训管理者、公司领导层、想在人才战略方面建立体系性思维的管理者

【课程时长】2天，6小时/天

【课程方式】

采用互动、启发式案例教学，针对学员的管理实践困惑进行具体研讨，采用课题讲解 小组研讨 角色扮演 提问互动 有效点评的授课方式，强调生动性、知识性、系统性、实用性的双双结合。

【课程逻辑】

【课程大纲】

导言 解读需求——从公司战略为出发点梳理组织能力的要求，建立培训正确的认知

启发：人才的痛点是什么？

从公司用人需求的痛点在业绩和组织活力中找切入点

定位4板斧主题，串联彼此相关性

1板斧-人才培养：解决企业内部做梯队人才发展的问题

一、人才培养——体系设计篇

互动：建立内部企业大学从哪里入手？

企业的组织能力

组织能力的框架图—辅助思考的问题工具

互动：人才培养方向的定位

人才培养体系的示例

以关键人才为导向的人才培养体系

关键岗位人才的定义

关键岗位的评估模型

以标准化运营为导向的人才培养体系

以业绩竞争为导向的人才培养体系

二、人才培养——培训搭建篇

互动：培训应该怎么做？

能力素质模型的运用

培训体系的框架搭建

培训体系：分层级—针对同个岗位的不同层级的培训对象

基础技能类培训体系的搭建

示例：针对技能标准化类培训后的标准考核评估

基层管理类培训体系的搭建

部门管理类培训体系的搭建

学习地图的设置——具体操作

从基层员工培养成中层管理人员的学习路径

从基层销售培养成营销管理人员的学习路径

互动讨论：针对以上思考日常的培训项目是如何设计的？

小结：学习地图的建立

培训体系：分类别—针对不同岗位的培训对象

1）新人培训体系

2）带教师培训体系

3）示例：带教师某业务技能掌握指引表

4）示例：带教师带教技能评估表

5）储备管理人才培训体系

6）示例：储备管理人才认证前的潜力评测

7）延伸讨论：针对管理人才做评估所用的文件框评测题如何设置？

8）示例：储备管理人才认证评估表

9）储备管理人才的竞争机制搭建逻辑

10）外招管理人才培训体系

11）示例：外招管理者学习日程安排表及配套学习手册

三、人才培养——培训资料篇

互动：培训资料有哪些？

不同形式学习资料的用途

编写学习知识手册6步曲

编写课件PPT的核心要点

2板斧-人才激活：借助对人性的理解，搞定积极性的问题

研讨：如何能让员工工作有干劲？

常用的晋升申请及晋升考察阶段等操作

常见的职场发展成长路径

晋升晋级双发展通道的设计理念

人才管理机制：人才选择标准的制定

示例：同岗位序列的晋升条件设计

示例：不同岗位序列的晋升条件设计

示例：晋级规则设计

互动：人才异动的困境

人才活水计划的打造

3板斧-人才规划：没有人才布局，谈何业务战略的落地

人才规划的价值与目标

人才规划的方法论

思考：麦当劳一年培养店长的人才数量

人才数量规划的计算公式

互动：人才质量的衡量维度

思考：冰山模型的应用

任职资格的定义

任职资格体系的构成

示例：任职资格设计

任职资格与胜任力素质模型的区分

胜任力素质模型的作用

胜任力素质模型的案例：阿里销售铁军的“北斗七星”

从“北斗七星”了解胜任力要素定义和行为等级锚定

“北斗七星”选人阵法的定义

互动讨论：如何构建胜任力模型？

胜任力模型的构架

建立企业胜任力模型的4大原则

人才规划的维度：数量 质量

人才规划工具表

4板斧-人才盘点：人才如同财产，越盘越活

讨论：你是如何定义人才的？

人才盘点工具的作用

**人才盘点，梳理企业想要的人才目标

人才盘点方法论

人才盘点过程的构成要素

绩效表现

示例：绩效评估考核例表

能力评估

人才盘点的结果应用

【复盘总结】

1. 课程逻辑串联与知识点复盘

2. 学习心得体会与收获总结

3. 学员分享与讲师点评