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李轩

源于目标归于绩效的培训体系创新

李轩 / 金融领域销售及互联网营销实战导师

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课程大纲

【课程背景】

传统的体系,在需求分析和效果转化上普遍是短板,需求没有很好对接业务,转化方面没有做闭环,无法评估培训的ROI,长期下去,业务部门会质疑培训价值,HR也没有成就感。

所以,培训必须回归基本面,需求从业务目标中来,转化到绩效中去,“五步聚焦培训需求”,基于**性原理,运用多种技术和工具,是从目标绩效到KSA差距的漏斗分析方法,可以改进各种传统培训需求方法。“4S培训效果转化”,运用促进行为改变的三驾马车原理,结合引导技术、目标管理、激励机制,促进行为改变进而改进绩效。

在培训实施环节,创新培训形式,用建构主义、五星教学等改造传统课堂,用行动学习、引导技术、复盘、组织经验萃取、微课等丰富课堂,让学习变得有趣、有用、有效。

在师资培养上,先把讲师培养为引导师,把微行动学习镶嵌在课堂,用先进的方法激活课程、激活学员、激活老师。

在培训管理上,用积分制等工具,让各级管理者深入参与培训,把培训价值链做成PDCA管理闭环,真正把培训变成**增值的投资。


【课程收益】

● 论证五步聚焦需求分析的科学性

● 演练五步聚焦培训需求分析方法

● 比较五步聚焦与柯氏四级、绩效改进的对应关系

● 编制培训计划的主要内容及关键点

● 认同培训效果转化的重要性和转化难度

● 论证4S培训效果转化的科学性

● 制定培训效果转化实施方案

● 使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估

● 分析转化工作**大的障碍,制定相应的策略

● 体验建构主义、行动学习、五星教学、引导技术

● 创造思考师资队伍培养、激励、留用机制

● 用积分制等创新管理机制,高效赋能培训


【课程特色】

课程过程中,带着学员一同思考,采用翻转课堂的方式,让学员**快速掌握知识。干货,没有废话;实战,学了就能用;案例选取精彩、典型


【课程对象】企业内训师,培训管理者及核心骨干

【课程时间】2-3天


【课程大纲】

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦培训体系问题


**讲:培训体系建设存在的问题、对策

Ø 一、存在问题

1. 需求不准,没有很好对接业务

2. 转化不够,没有知行合一

3. 课堂死板,教学效果差

4. 内训师培训难度大,不稳定

5. 管理机制欠缺,工学矛盾


Ø 二、解决对策

1. 培训需求必须源于公司管理目标

2. 培训必须做成PDCA管理闭环

3. 用先进教学理念改造传统课堂和讲师

4. 建立良好的规则机制,让培训高效运行


第二讲:五步聚焦培训需求分析方法

Ø 一、五步聚焦的**性原理

原理一:业务活动和管理活动服从于绩效与目标

原理二:行为是达成绩效目标的唯一形式

原理三:培训只能解决KSA问题

原理四:找到导致高绩效行为的KSA标准

原理五:从KSA差距中找出需求

小组讨论:每条是否为“公理”?


Ø 二、五步聚焦培训需求分析方法

1. 描述目标——表达达成的目标及评价标准

2. 确定行为——确定完成目标的业务行为和管理行为

3. 任职要求——找到行为后面的KSA任职要求

4. 寻找差距——找到相关人员的KSA差距

5. 确定需求——确定培训需求,制定培训计划,行为性表达培训目标

练习:基于战略的五步分析

练习:基于任务的五步分析

练习:基于能力的五步分析

小组讨论:1. 五步聚焦适合所有类别的需求分析方法吗?

2. 是否每类问题都需要五步?


Ø 三、五步聚焦需求分析的优势和特点

1. 一劳永逸——一次性解析和重构绩效系统

2. 梳理到位——梳理价值链和业务流程

3. 明确绩效——明确部门及岗位的关键输出

4. 确定关键——找到关键成功因素和行为标准

5. 技控优先——分析技控和人控因素,技控优于人控

6. 一箭双雕——同时输出绩效改进和培训需求


Ø 四、五步聚焦与柯氏四评估对应关系

1. 描述目标——对应柯氏4级,绩效层

2. 确定行为——对应柯氏3级,行为层

3. 任职要求——对应柯氏2级、1级,学习层、反应层


Ø 五、五步聚焦与绩效改进

1. 绩效改进原理

1)基尔伯特(ThomasF. Gilbert)行为工程模型

2)基本理念:先技控,后人控

2. 五步聚焦与绩效改进是“双胞胎”

共同点一:都是源于目标和绩效

共同点二:找到影响绩效的因素

共同点三:培训需求找KSA短板

共同点四:绩效改进找技控因素

小组讨论:只做绩效改进,不做培训,长期下去会发生什么?


Ø 六、编制培训计划

1. 培训计划的主要模块

内容一:目的目标——效果预测,评价方式

内容二:制定依据——方法,工具,过程,定量

内容三:培训内容——课程,大纲,课时,方法

内容四:实施措施——职责分工,权责匹配

内容五:激励措施——物质、精神

内容六:财务预算——依据合理,适度

2. 用行为动词表达行为性(表现性)目标

1)知识

2)技能

3)态度

3. 培训需求计划的十项注意

1)围绕业务——计划必须围绕公司经营目标和管理要求

2)体现旨意——体现领导对培训的指导思想

3)有理有据——有培训需求的依据、过程,**有量化数据

4)务实可行——有操作性,不能实施的不计划

5)描述预期——有对培训后行为改善的描述,可帮助决策者理解

6)及时沟通——先向决策层汇报思路,理解要求后,再详细计划

7)明确分工——确定培训形式,明确部门和HR的分工

8)评估标准——制定激励措施,保证计划落实

9)预算刚性——体现培训的地位和作用

10)格式喜好——领导者对行文格式的偏好


第三讲:4S培训效果转化

Ø 一、为什么做转化

1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝

2. 观点混乱——观念多而杂,难以形成共识

3. 技能不长——没有刻意练习,难以形成技能

4. 信心降低——看不到投资收益,老板不愿再投钱

5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣,HR失去成就感和效能感

案例分享:你印象**深的一堂课,对你产生了什么影响?

案例分享:哪部电影记忆犹新,让你改变了什么?



Ø 二、促成行为改变的三驾马车

1. 行为——具备能力并产生行动

2. 认知——具备应知应会和正确理念

3. 情感——有正确的价值观加持

案例:从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理


Ø 三、KSA转化的差别

1. 知识、技能、态度的区别

1)知识储存在大脑——会忘

2)技能储存在神经肌肉——不会忘

3)态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立,比较顽固

2. 知识、技能、态度转化方法

1)知识建构

2)技能训练

3)态度认同

3. 转化输出的形式

1)知识——观念,规章制度改变、价值观改变

2)技能——方法、技术、工具

3)态度——案例、故事,倡导


Ø 四、4S培训效果转化,知行合一

Step1:ORID取精华

1)收获——道法术器四个方面,KSA三个维度

2)怎么用——能够给工作带来哪些收益,集体和个人两个方面

3)为什么——凭什么依据得出的结论

练习:用ORID写《高效沟通》的转化内容

小组讨论:不会写ORID怎么办?

Step2:盈利矩阵选**

1)将Idea放入“盈利矩阵”

2)选择容易实施且收益大的

Step3:行动计划变目标(Idea变成ActionPlan)

1)符合目标管理法则

2)制定评价标准

Step4:激励跟进不可少

1)公开承诺——增加违约成本,信而行

2)互诉衷肠——对讲行动计划,互提建议

3)与人分享——与上司和同事分享行动计划

4)大脑预想——想象“成果”的好处

5)个人PK——巧设激励

6)小组PK——集体积分对抗

7)社群打卡——利用从众心理

8)钉钉——电子化跟进

9)时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处,“弹幕”

10)及时肯定——小进步,快激励,形成愉悦回路

资源支持,必须的物资

练习:《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》,选择一门课程,制定转化方案。


Ø 五、转化是管理工作,遵循管理原则

1. 责任人

1)全员转化——基础技能或素质提升

2)专家组转化——重点攻关,技术创新

3)问题所有者转化——去除痛痒,积极主动

4)跨部门团队转化——综合复合型问题

2. 责任人选择的四原则

原则一:利益相关方

原则二:个人意愿,有兴趣

原则三:职责范围

原则四:团队智慧

原则五:个人承担责任

讨论:《质量改进》课程,谁负责转化?

讨论:《有效沟通》课程,谁负责转化?

3. 培训要做管理闭环

1)“以终为始”——回看培训计划和目标,不要跑偏

2)PDCA——不断审视跟进,复盘

3)机制不能少——激励约束,来真的

4)人是关键——找对关键人,利益相关者

5)长期主义——改变不是一朝一夕

4.培训效果转化的评估

1)理念知识——看制度、规范如何调整了方向

2)技能行为化——用BOS行为观察量表评估

3)态度——用KIT关键事件法,看正向行为的改变

5. 转化机制十招

一招:不做了——“没有转化的培训不做了”

二招:不批了——“没有转化方案的预算,预算不批了”

三招:每个人——“每人必须有一个行动计划,每年都要有成长”

四招:考核主管——“没有帮助下属转化的主管,‘培训下属考核项’零分”

五招:优先任用——“转化认真的学员,在选用上重要参考”

六招:资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”

七招:养成习惯——“设计学习激励机制和氛围,让学以致用成为习惯”

八招:辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”

九招:违者代价——“不做转化的学员,停止下一轮的学习”

十招:领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”

练习:时间管理4象限工具,如何转化?

练习:《有效沟通》课程转化,如何评估学员沟通能力的提升?

练习:《非人》课程转化,如何评估管理理念的升级?


第四讲:激活课堂、学员、讲师

Ø 一、传统课堂存在的问题

1. 以老师为主——没有充分激活学生

2. 知识灌输多——技能练习少

3. 技能知识化——用学知识的方法学技能

4. 态度知识化——用学知识的方法,希望态度改变


Ø 二、主要原因

1. 传统教学理念影响

2. 长期教学习惯

3. 改变的痛苦和风险


Ø 三、对策

1. 用建构主义改造课堂

1)行为主义——“驯兽”

2)认知主义——“砌墙”

3)建构主义——“浇花”

2. 坚持以学员为中心,激活学员

1)意义感——为什么学,有什么好处

2)效能感——我能学会

3)成就感——我真的学会了

3. 利用激励机制,让学员乐学、好学

1)积分制代替罚款

2)各种荣誉,学习奥斯卡

3)行动学习激活大脑

4)工学结合,打通721,对工作有用

案例:《印象**深的一堂课的一个点》


Ø 四、五星教学改造传统课堂

1. 什么是五星教学

1)聚焦问题

2)激活旧知

3)论证新知

4)运用新知

5)融会贯通


Ø 五、用行动学习解决病构问题

1. 什么是行动学习

2. 什么是引导技术

3. 六大引导技术介绍

技术一:团队共创

技术二:聚焦式会话ORID

技术三、群策群力

技术四:鱼缸会议

技术五:私董会

技术六:世界咖啡

4. 什么是病构问题

案例:用行动学习做战略解析

案例:私董会帮助企业家互助学习成长

案例:用鱼缸会议解决跨部门沟通问题

案例:微行动学习嵌入课堂,让培训更精彩


Ø 六、组织经验萃取,让经验不流失

1. 组织经验萃取的优势

1)场景结合实际

2)员工产出认同

2. 萃取方法

1)访谈

2)小组共创

3)将任务切到合适颗粒度

4)找关键行为、关键素质、关键理念

案例:1. 经验萃取之——《航班晚点,资深客服的服务技能经验萃取》

2. 经验萃取之——《竞品有赠品的销售策略经验萃取》


Ø 七、复盘,让80%人达到80分

1. 复盘技术——对过去的事情做思维演练,萃取组织和个人经验

1)成者,悟其道;败者,求其因

2)避免无意义的成功,总结有意义的失败

3)知其然,知其所以然

4)吃一堑,长一智,前世不忘,后事之师

5)简易、易行、有效、可复制

6)80%的人,在80%情况,达到80分

7)不问功过,只问是非

2. 复盘的步骤

1)描述目标——当初怎么计划的

2)表达结果——结果是什么,直接、间接,组织、个人

3)分析原因——成功、失败

4)总结经验——提炼可复制的,下次怎么做

3. 复盘的原则——开放、坦诚、求实、反思


第五讲:培训师建设、培训体制创新

Ø 一、坚持教学在对话中进行,提升培训师的基本功

1. 听——深度聆听、洞察诉求

2. 说——立体表达,激活全脑

3. 问——连环发问,启发思考

4. 答——见闻则喜,设计提问

5. 评——精准反馈,赋能点评


Ø 二、培训师队伍建设

1. 先把培训师培养成引导师

2. 开发精品微课

3. 用岗位经验内化开发课程

4. 选“好之者”、“乐之者”做讲师


Ø 三、培训管理体制创新

1. 积分制,而不是罚款

2. 做精品课程,而不是大而全

3. 培训预算的刚性

4. 培训师晋升优先

5. 特别荣誉激励,学习奥斯卡

6. 用营销思维推动培训

课程总结

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