【课程背景】

数字时代的来临和黑科技的层出不穷，使得项目管理越来越成为变革和战略落地的关键，但是随着如今项目规模越来越大、项目结构越来越复杂，企业管理者面临战略落地的挑战越来越大，项目管理者面临的成功交付压力也越来越大，特别对超大规模、超多人数、超级复杂的“3超”项目，如何增强项目管理能力，成为企业管理者和项目管理者迫切需要解决的问题。

项目经理在日常工作中，如果过往一直从事的是同等规模的单项目管理，那么在突然面对“3超”级别的大项目，往往会不知所措，过往的单项目管理经验突然失灵，而“3超”级别的大项目，又往往是企业的核心级项目，由此直接导致企业面临重大的项目失败损失。

所以，对有经验的项目经理而言，对企业规避核心项目重大损失风险而言，破解大项目的复杂性，进阶突破到高级项目管理，从而具备驾驭超大规模项目群的能力，自然成为当下亟须解决的难题！

本课程专为解决此类问题而生！

超大规模项目的高级项目管理，不同于常规的项目管理，对项目经理的能力要求更高更严苛，而在这其中，高级项目管理对环境的感知力、对项目群治理架构的设计力，以及卓越的团队管理力和跨部门协同的影响力，这4种“力”将成为项目经理向上突破进阶的必备能力。

本课程紧密围绕环境感知力、架构设计力、团队管理力、协同影响力展开，辅以案例手把手进行启发式培训。另外，针对超大规模以及复杂项目**容易出现的问题，比如风险管理、干系人管理和项目章程的缺失影响，分别进行了专题的启发式强化。

另外，数字化转型对超大规模的项目不再是个选择题，而是一道必选题，本课程也结合过去5年在世界五百强企业做数字化转型的实践，对项目管理的数字化进行了案例级别的培训，用数字化来提升超大规模项目和复杂项目管理的效率。

作为20多年项目管理实战的结晶，完全不同于考证类培训的理论化，着眼企业实战和可复制的技能养成，摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的项目管理流程，完全根据企业在复杂项目管理实战中遇到的突出问题，围绕高级项目经理进阶路上的突出问题，给出了关键步骤和行动策略，**本课程的学以致用，**终实现规模级复杂项目的管理，以及向高级项目管理的突破进阶。

【课程收益】

Ø 对规模级复杂项目建立不同于以往的全新认识，奠定全局观

Ø 重新认识环境感知力：重新定义环境对规模级复杂项目的重要所在

Ø 掌握项目群治理架构的设计力，学会**项目群治理架构的设计，驾驭超大规模项目群

Ø 掌握项目章程的“一要、一不要”策略、干系人管理3步走、范围分解3步走、进度估算3步走、风险管理2种场景下的3种应对、团队管理的“3感”等简洁有效的实战法

Ø 掌握项目金三角模型、干系人管理矩阵、结构化白板等破解复杂项目的实用工具

Ø 掌握如何有效管理大规模团队，从人性3要素出发，手把手学会9大针对性解决举措

Ø 掌握如何在会议场景、汇报场景和谈判场景的沟通协调能力，对内/对外开展一场场高效而且专业的沟通协协调

Ø 掌握如何进行项目管理的数字化转型，用数字化倍增高级项目经理的管理幅度和深度

【课程特色】

实战，手把手教会；没有废话、入木三分；科学，逻辑清晰；互动，沉浸式参与

【课程对象】

项目管理办公室（PMO）、项目总监、高级项目经理、项目经理等企业的项目管理团队成员、需要项目管理实战技能的非项目管理人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、如何破解项目复杂度带来的管理抓狂感？

1、项目管理，我们曾经一起走过的路

Ø 痛：项目管理的苦与委屈

Ø 并快乐着：项目管理的高光时刻

互动提问：过去做的**有挑战的项目是什么？有什么感受

Ø 痛并快乐着的背后：环境对项目感受的影响

案例解读：传统项目管理和互联网项目管理管理的案例感受

案例解读：古生物进化史的启发

2、项目环境，可能是导致项目复杂度看不见的根源

互动提问：项目所处的环境有哪些

Ø 破解复杂：感知企业内外部宏观环境

案例解读：围魏救赵项目中外部宏观环境案例

Ø 破解复杂：感知组织治理结构环境

案例解读：4种组织治理结构下的项目管理

案例解读：某企业前中台协同架构下的项目管理

Ø 破解复杂：感知组织级项目管理体系环境

案例解读：某企业的项目管理体系

3、破解复杂：项目环境的深度剖析，回答一个终极话题

互动提问：怎么才能管好复杂超大规模的项目

Ø 项目经理要做的49件工作

互动提问：你能想到项目经理都在忙什么？

Ø 从项目定义中能够捕捉到什么？

Ø 互动提问：下面哪些是项目，哪些不是项目？

Ø 从项目定义中悟道的“四抓”

互动提问：“四抓”里面，**重要的是哪个？

Ø 平衡的铁三角和中流砥柱

Ø 项目经理的职责和能力域

4、破解复杂：不能一个人来战斗

Ø 项目管理办公室的5种定位

案例解读：某企业的PMO三级管控案例

案例解读：某企业的PMO价值地图案例

Ø 借力项目管理办公室，破解项目复杂度

二、如何破解项目超大规模带来的管理无力感？

1、善用项目群治理架构化解规模问题

Ø 组织战略与项目群分解机制

Ø 什么是项目集

Ø 什么是项目组合

Ø 从战略高度看项目集和项目组合定位与区别

案例解读：某新能源车的项目组合、项目集、项目关系案例

案例解读：2024年巴黎奥运会的项目组合、项目集、项目关系案例

2.化解超大规模问题的必杀技，你需要WBS

Ø 什么是WBS分解结构

互动提问：超越能力的项目，你会怎么办？

Ø WBS分解结构背后的思考习惯

互动提问：谈谈你生活中用到WBS分解的地方

Ø WBS分解结构的展现形式

案例解读：**流程图找到WBS的切入点

Ø WBS的321法则（步骤）

案例解读：项目软件产品发布会案例应用

Ø WBS的6大使用技巧

沙盘演练：分小组利用WBS的321法则分解

3. 化解超大规模，从项目治理结构起步

Ø 什么是项目治理结构

Ø 如何设计项目的治理结构

Ø 治理结构的考量细节

案例解读：某千人级别项目群的项目治理结构框架

Ø 跨部门协同对规模级项目管理的重要性

Ø 如何构建跨部门协同机制

案例解读：某世界500强企业的协同架构

三、运筹帷幄，用3个重视在项目前期锁定项目成功

1、重视项目章程：对复杂的规模级项目更有用

Ø 什么是项目章程，真的有那么重要吗？

案例解读：大秦帝国创业史的案例

Ø 项目章程包含哪些重要内容

案例解读：某企业数据治理项目遇挫的案例启发

案例解读：某不动产企业能源管理项目的项目章程

Ø 项目章程如何落地：走国内特色

Ø 项目章程如何落地的“一要”

互动提问：谁**必需参加项目启动会

案例解读：某企业启动会上的绩效考核案例

Ø 项目章程如何落地的“一不要”

Ø 项目章程如何破解后续的“静悄悄”

2、重视干系人管理：避免半路杀出程咬金

Ø 干系人管理重要度

案例解读：某银行财务系统建设项目的风险启示

Ø 干系人管理视而不见的那些坑及应对

Ø 干系人管理3步走

Ø 干系人管理的识别

互动提问：说说项目中的干系人

Ø 干系人识别的3个入手

案例解读：某健康企业健康管理项目的干系人识别案例

Ø 干系人分析的权力/利益方格运用

案例解读：某健康企业健康管理项目的干系人分析案例

Ø 干系人应对策略：4象限和3态度

案例解读：某健康企业健康管理项目的干系人应对案例

沙盘演练：识别自己所在项目的关键干系人，并完成干系人管理三步走

3、重视风险：意识比方法更重要

互动提问：火车和飞机哪个风险大？

Ø 风险概率影响矩阵

案例解读：某企业的风险概率和影响量表举例

Ø 风险管理难的是：杳无踪迹

沙盘演练：找出企业新产品上市中的风险

案例解读：《繁花》中的三羊品牌上市案例解读

Ø 快速全面识别风险的切入点：Checklist

Ø 快速全面识别风险的切入点：发动成员

Ø 快速全面识别风险的切入点：亲下基层

Ø 风险管理**难的是：视而不见

Ø 从项目风险的定义到健康风险再到保险

案例解读：保险经纪人如何解决保险的风险悖论

案例解读：拿下银行上线总指挥的项目启示

沙盘演练：工作生活案例中风险概率影响矩阵练习

四、全员发动，回归人性、善于激励的团队领导力

1. 成功的项目团队管理，需要首先回归人性

Ø 认清团队成员的天性，是迈出团队管理的第1步

Ø 安全感对团队管理的启示

Ø 一破：破掉自保甩锅的板结土壤

案例解读：某企业系统上线指挥协作原则演化之路

Ø 一立：立人人看得见、够得着的利益

案例解读：项目绩效管理办法的触类旁通

案例解读：项目绩效OKR合约表

案例解读：关于绩效，绕不开的疑问证伪案例

Ø 一点：找准法理和人情的平衡点

案例解读：赖名成和曾国藩的案例

Ø 归属感对团队管理的启示

Ø 成就感对团队管理的启示

Ø 授权的价值前提是管理者的价值

案例解读：诸葛亮和司马懿

Ø 授权为什么这么难？

Ø 授权的5个考虑因素

2. **的团队授权主战场，就是项目估算与计划阶段

Ø 如何纠正团队对项目估算价值的误解

Ø 计划和估算的差异分析

案例解读：某企业项目的项目估算和计划表展示

Ø 高估和低估的问题分析

互动提问：你认为高估还是低估的问题更大？

Ø 授权团队成员开展项目估算的2个意识

Ø 授权团队开展项目估算的3步：自上而下拆解

Ø 授权团队开展项目估算的3步：自下而上估算

Ø 授权团队开展项目估算的3步：引入专家修正系数

互动提问：要不要让专家来**终决策？

3. **的团队管理：马不扬鞭自奋蹄

Ø 自组织项目团队的误区

Ø 如何走向自组织项目团队？

Ø 上兵伐谋：从源头做好需求管理

Ø 上兵伐谋：2个方案定成败

案例解读：某企业的方案示例

Ø 上兵伐谋：扎实的WBS分解

Ø 上兵伐谋：计划到人到时到承诺

Ø 其次伐交：计划排期表

Ø 其次伐交：暴露在阳光下的压力驱动

五、项目管理的数字化转型，超大规模项目的不二之选

1、用数字而不是经验来监控项目

Ø 生活中和项目中的数字感受

Ø 数字监控项目的案例展示

案例解读：过去数字监控项目的案例展示

Ø 数字化监控前需要先想清楚体系和指标

案例解读：某世界500强企业的体系案例

Ø 数字化监控项目的左右手

Ø 数字化监控项目利器：工具化

案例解读：某世界500强企业的工具案例

Ø 数字化监控项目的系统建设，底层数据是根基

Ø 数字化监控项目的系统建设：任重道远

案例解读：某世界500强企业的工具蓝图

2、如何建设超大规模项目群的数字化管理体系

Ø 数字化时代的必然宿命

Ø 数字化项目管理的建设框架

案例解读：某世界500强企业的数字化项目管理框架

Ø 数字化项目管理工具选择

案例解读：某世界500强企业的数字化工具演变历史

Ø 数字化项目管理的建设步骤

Ø 如何避免踏上数字化项目管理的死亡之旅

六、化腐朽为神奇，用沟通协调力为项目扫清障碍

1、沟通协调：项目经理90%时间用于沟通并不夸张

Ø 新说老黄牛精神

互动提问：埋头苦干的老黄牛精神好不好？

2、内部会议场景：如何沟通才能让会议更高效

互动提问：平均每天花多长的时间开会？

Ø 开完会之后的众生相

Ø 会议高效的**简单工具：白板

Ø 白板结构化的4步走

案例解读：项目绩效指标系统建设的会议

Ø 结构化白板的作用回顾

3、外部汇报场景：如何向高管和客户做一场成功的汇报？

Ø 汇报场景：成功项目汇报的四有

互动提问：四有新人是哪4有？

Ø 项目汇报的有点

Ø 项目汇报的有序

Ø 项目汇报有序的时间逻辑

案例解读：乔布斯斯坦福大学演讲中时间的逻辑

Ø 项目汇报有序的认知逻辑

案例解读：大型线下活动项目汇报

Ø 项目汇报的有据

Ø 项目汇报有据的技巧：数字

Ø 项目汇报的有人

沙盘演练：用工作生活的案例进行一次汇报

4、对手谈判场景：如何用谈判力说服外部干系人？

Ø 和外部供应商的谈判，搞定协调资源

ž 如何避免措辞含糊的合同

ž 如何避免仓促同意

Ø 和其他部门的谈判，搞定跨部门协同

ž 如何掌握跨部门协同的主动权

ž 从双方利益出发提出诉求

Ø 和客户的谈判，搞定需求变更

ž 正确认识客户提出的需求变更

u 互动提问：平时如何应对变更以及对变更的看法

ž 客户需求变更谈判第1阶段：变更的提出与确认

ž 客户需求变更谈判第2阶段：变更的评估与应对

ž 客户需求变更谈判的3个实践关键点

ž 客户需求变更谈判第3阶段：变更的审批与执行

Ø 和上级领导的谈判，争取有利局面

ž 如何让领导重视自己的提议

ž 怎么让领导帮助你得偿所愿

七、课程总结与沙盘大演练

1、分小组头脑风暴和演练

各小组选择本企业项目，结合课程所学，识别项目管理中的改进点，并分组展示和头脑风暴

2、小组点评和建议

3、课程要点回顾与总结