课程收益

一、 学习了解影响绩效管理的成效的主要因素;

二、 学习KPI与OKR融合应用的方法;

三、 学习掌握总目标分解的价值树分解法;

四、 学习掌握考核指标设计的主要方法;

五、 学习掌握考核指标目标值的确定方法;

六、 学习掌握考核指标权重设计的方法;

七、 学习掌握绩效过程跟踪辅导的主要方法;

八、 学习掌握绩效评估与反馈面谈的典型方法。

课程特色

本课程紧紧针对企业在实施绩效管理系统中面临的问题和困惑展开深入剖析,结合绩效管理的发展趋势,开阔学员的思路提升其实际工作的技能。课程中采用大量实操案例较全面深入地剖析绩效管理的核心关键,让学员**案例与互动轻松掌握管理技能。

授课大纲

一、 从绩效管理困惑看绩效工作影响因素

——绩效是企业永恒的关注焦点

——绩效管理的四个主要功能

讨论:您及您公司在绩效管理工作中遇到的主要挑战有哪些?

——影响绩效管理成败的关键因素

——案例分析:大江集团的绩效管理

——盖洛普:直线经理是绩效管理**责任人

二、 绩效管理模式的选择:KPI OKR

——绩效管理及其模式的发展历程

——没有**、只有**合适的绩效管理模式

——OKR的来历与释义

——OKR模式的核心:16字真言

——OKR与KPI的异同点与关联点

——OKR相比于KPI的突出优势

——OKR与KPI各自**适合的工作场景

——辨析:中国男足&中国女足各适合用什么绩效管理模式?

——黄金搭档:KPI OKR

——案例分享:谷歌/字节跳动/阿里/京东/伊利的双轨制

三、 公司总目标的分解:价值树分解法

——从总目标到分目标:价值树分解法

——案例分享:某糖业集团企业的目标分解

——价值树分解法的三大关键

四、 用考核指标的设计技巧

——职能职责对接法设计指标的关键步骤

——案例分析:两个岗位的考核指标设计

——OKR指标设计之:O的设计与目标链

——案例分析:某手机企业的目标链设计

——OKR指标设计之:KR的设计

——现场演练:KR指标的设计

——难以量化工作的考核指标设计:细化或行为化

五、 考核指标的分类:承诺型KPI与愿景型OKR

——考核指标分两类:承诺型和愿景型

——承诺型指标即KPI考核指标的确定

——愿景型指标的适应情形与确定方法

六、 考核指标的目标值与评分标准设计

——定量指标:量值划分法

——案例分享:某企业业绩类指标的评分标准设计

——三次平均取法/PERT取值法/HU目标确定法

——案例分享:分别用一个实际案例进行示范

——定性指标:正反典型行为比较法/确定计分着眼点

——KPI与OKR两类指标计分标准的设计

七、 考核指标的权重设计技巧

——经验取值法

——均值调整法

——排序赋值加权调整法

——案例分析:某公司的指标权重设计

八、 绩效跟催与辅导的关键技巧

——绩效跟催辅导是绩效成败的命脉所在

——OKR的核心思想:持续跟踪、全员协同

——绩效跟催辅导的两种基本策略:推与拉

——绩效跟催辅导的四种具体方法

——中国航天的“双想”预案控制机制

——案例分析:万达不给员工完不成任务的机会

——绩效过程跟进:管理就要追根究底

——案例分享:台塑与阿里的追根究底(Review)

——绩效跟进与员工关键事件的记录技巧

——深入挖掘影响员工绩效表现的五类关键因素

——现场演练:分析一个下属的绩效影响因素

——如何召开月底工作复盘会

——绩效教练:善用教练技巧激发潜能提升绩效;

——案例分析:康佳集团的绩效教练

九、 绩效评估与反馈面谈技巧

——OKR与KPI不同的考核关注点:贡献度&达成度

——演练:你如何评价员工?

——如何避免考核拉不开差距(提高区分度)

——绩效面谈的流程及准备清单

——让员工感到考核客观公平的四个关键

——“汉堡包法”技巧的运用

——“合一架构”技巧的运用

——绩效面谈中的分歧处理技巧

答疑与讨论。

教学方式

主题讲授、案例研讨、实操练习、互动演练等有机结合