【课程背景】

在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。

与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。

企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为**经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。

【课程收益】

从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；

将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；

团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；

持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；

由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；

几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；

实战成果输出，可落地性强。

【课程方式】

全实战工作坊。

【课程特色】

干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。

【课程对象】

董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。

【课程时间】

3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）

【课程大纲】

**章、课程导入

一、导入：企业经营需要顺势而为

1.1 宏观经济环境分析

1.2 行业供需关系分析

1.3 顺势而为：应对策略

1.4 利润中心的概述

1.4.1利润经营的目的

1.4.2利润中心的模式探讨

1.4.3 经营与管理比较

1.4.4 利润中心定义

1.5 利润中心的经典案例

第二章、现状分析

二、现状盘点，尽职调查

2.1理解公司愿景、使命和价值观。

共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观

2.2清晰公司的顶层架构设计

共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义

2.3清晰的描绘组织架构（**组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。

共创输出：企业的组织架构图

2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。

共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议

2.5、关键流程系统

2.5.1关键管理流程。

2.5.2关键业务流程。

共创输出：流程清单画布

2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。

2.6.1编制公司级的绩效指标库

2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库

共创输出：绩效指标库画布

2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。

共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构

2.8 年度目标

2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。

2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。

共创输出：年度经营目标画布

2.9 经营计划

2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。

2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划

共创输出：经营计划画布

2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况

画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议

共创输出：财务分析趋势图

2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门

共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊

2.12 基于尽调状况撰写尽调报告

共创输出：小组共创尽调报告，进行路演

第三章、利润中心设计

三、利润中心方案框架设计

3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式

共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位

3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构

共创输出：利润中心的组织架构图

3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心

共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源

3.4 利润中心的三级分解

共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心

3.5 利润中心的目标责任考核

共创输出：设计三级利润中心的目标责任书

3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心

共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源

3.7 利润中心间的交易架构

3.7.1画出利润中心间的交易架构

3.7.2编制利润中心间的定价机制

3.7.3编制利润中心间的交易规则

共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则

3.8 全面激励系统

3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）

3.8.2绩效激励（绩效工资等）

3.8.3提成激励（利润提成等）

3.8.4 管理奖激励（利润分成等）

3.8.5 超产奖激励（利润分成等）

3.8.6 经营分红激励（利润分配等）

3.8.7股权激励（期权/股权等）

共创输出：全面激励画布

3.9 经营人才批量复制机制

3.9.1 人才复制的组织保障

3.9.2 师带徒机制

3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统

3.10.1关键管理流程修订。

3.10.2关键业务流程修订。

共创输出：流程清单画布修订

3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体

3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部

3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职

3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工

共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本

3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则

3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核

3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善

第四章、利润中心的组织落地

四、利润中心的组织落地

4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人

4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标

4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心

4.1.3明确各级增长战略的责任人

共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解

4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书

4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识

4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书

4.2.3 目标责任书签署

4.3 重新修订经营计划

4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。

4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划

共创输出：经营计划画布

4.4 经营报表的运用

4.4.1事先运用-作战模拟

4.4.2 事中运用-经营分析

4.4.3 事后运用-总结复盘-

共创输出：制定利润中心的年度预算

4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩

4.5.1 每个岗位每天都要复盘

4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现

4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩

4.6.1 小组日复盘

4.6.2 部门周复盘

4.6.3 公司月复盘

4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩

4.7 定期绩效评估

4.7.1 绩效自评

4.7.2 绩效他评

4.7.3 沟通绩效

4.8 价值分配

4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配

4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用

4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则

4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核

4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善