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课程背景:
随着全球经济一体化和建筑行业的快速发展,工程项目的复杂性和规模不断扩大,传统的建筑业承发包方式已经难以满足市场需求。在此大环境下,工程总承包EPC模式应运而生,以其独特的优势在全球范围内得到了广泛认可和应用。特别是在中国,EPC模式被视为建筑业承发包方式的重要改革方向。然而尽管EPC模式具有诸多显著优势,但在房屋建筑与市政工程领域的推广却面临诸多挑战:
项目策划不足,缺乏对EPC项目特点的深入理解,难以应对项目实施过程中的复杂情况;
风险管理不到位,对EPC项目中潜在的风险识别和评估不够准确,增加了项目失败的风险;
采购与供应链管理薄弱,导致材料供应不稳定,影响施工进度和成本控制;
投资管理不精准,对EPC项目的投资管理缺乏全过程控制,导致投资超支和成本失控;
设计管理滞后,影响了项目的整体进度和质量;
施工过程管理不协调,导致资源浪费和工期延误……
本课程旨在提供一个全面的学习平台,**理论讲解、案例分析、模拟教学等多种教学方式,帮助学员深入理解EPC模式的核心要点,提升项目管理的专业素养,解决企业在EPC项目实施中遇到的具体问题。
课程收益:
● 识别并理解EPC工程总承包模式5个优点和3个潜在缺点,为实际工作提供理论支持
● 掌握至少6个EPC工程总承包项目管理的核心要点,提高项目管理的专业素养
● **至少10个案例学习,借鉴优秀经验,提升自身项目管理能力
● 掌握至少8个EPC工程总承包项目管理的相关知识领域,具备在实际工作中运用EPC模式进行项目管理的能力
●掌握风险管理的3个基本要素和4种处置策略,提高在EPC项目中识别、评估和处置风险的能力
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:EPC项目全体管理者
课程方式:**对EPC理论概念的讲解,结合项目的实践案例,分组讨论、模拟教学等方式授课
课程大纲
**讲:EPC在我国建筑业推行阶段
一、发展历程
1. EPC起步阶段:试点阶段(1984年-2002年)
2. EPC推广阶段(2003年-2013年)
3. EPC全面推进阶段(2014年至今)
二、EPC总承包方式的优势与劣势
1. EPC适合的项目类型
——技术要求、设计要求、管理要求
2. 不同管理视角下的EPC项目的特点
1)业主单位视角
2)承包商管理的视角
案例分析
3. EPC项目与传统模式的对比
1)按照工程发包方式:平行发包方式、施工总承包方式、设计-施工模式、工程总承包模式
2)按照项目管理模式:CM模式、Partnering模式、代建制
附:各类工程承发包方式的优缺点对比表
课堂互动:目前的施工组织方式,优势与劣势是什么?
4. EPC总承包方式实施的必要性
1)信息化发展的需要
2)生态可持续性的必要
3)建筑行业转型升级的需要
4)建筑全生命周期理念的需要
案例分析
第二讲:两个视角下的EPC项目重点
一、业主视角的EPC实施流程及关注点
1. 业主视角下的EPC管理流程
2. 业主视角下EPC实施四大关注点
1)项目的前期策划
2)明确设计需求
3)EPC单位的招标
4)施工过程中的监督与检查
二、总承包单位视角的EPC实施流程及关注点
1. 工程总承包单位视角下的EPC管理流程
2. 总承包单位视角下EPC八关注点
1)投标阶段,投标方案及投标报价的策略
2)中标后的合同谈判
3)建立EPC项目的组织
4)开展前期调研工作,制定EPC综合组织方案
5)按照业主方的设计需求,完成阶段的设计任务
6)施工阶段的质量、安全、进度的控制
7)EPC的投资控制
8)竣工验收以及结算
案例分享:以业主单位为视角的EPC实际实施案例
案例分享:以工程总承包单位为视角EPC实际实施案例
第二讲:EPC项目的前期工作
一、企业的组织设置
1. 企业的组织结构设置方式
1)职能式组织结构
2)项目式组织结构
3)矩阵式组织结构
4)项目式事业部制组织
附:组织架构图
2. 四种模式的优缺点
3. 我国颁布的《建设项目工程总承包管理规范》指出,采取矩阵式管理
二、项目部机构设置
1. 机构设置五大原则
——集中指挥原则、专业搭配原则、弹性与流动性原则、岗位全责原则、合理授权原则
2. 项目部机构设置图
附:项目部机构设置图
3. 项目经理的选拔
工具:项目经理选拔模型
4. 项目部人员要求
——专业综合能力强、宏观把控能力强、各专业专人专岗
附:某大型企业EPC项目部人员职责权限表
第三讲:EPC项目的前期策划
一、业主单位的前期策划准备
1. 项目的启动
2. 项目组织的成立
3. 制定管理目标及组织目标
二、《发包人要求》的编制策划与实施
——《发包人要求》的作用、编制与重点内容
三、工程总承包单位的前期策划
1. 项目的启动
1)组建项目部
2)构建管理体系、工作目标、工作程序
2. 开工前准备
四、工程总承包单位的项目策划
1. 项目策划的依据:合同、项目特点、企业管理的体系
2. 编制项目管理计划
附:项目管理计划书模版
3. 编制项目实施计划
附:项目实施计划书
五、项目计划的三种编制方法
1. WBS法
2. 横道图法
3. 网络图法
工具:编制模板
六、前期策划的意义
——目标性、计划性、可控性
第四讲:EPC项目的设计管理
一、设计管理的地位
1. 设计管理工作内容
2. 设计管理的工作流程
二、EPC设计管理与传统设计管理的区别
1. 设计理念的变化
2. 设计审查的变化
3. 设计管理流程的变化
4. 设计管理组织的变化
三、设计管理的要点“一重点、二落实”
1. 一重点:观念先行是重点
——设计是EPC项目的成功基础,贯穿项目全过程
2. 落实——限额设计
1)明确设计目标
2)详细制定设计标准
3)充分市场调研
3. 落实——价值工程
1)价值分析
2)优化设计
3)采用BIM等先进的设计工具及技术
附:EPC项目设计管理的质量控制、进度控制、成本控制要点
第五讲:EPC项目的采购管理
一、采购计划的“三定方针”
——定采购标准、定采购时间、定采购方式
二、EPC采购管理的战略供应商
1. 供应商的选择:现场考察与评估
2. 战略供应商的管理
1)评估与考核
2)奖励与处罚
三、合同管理
1. EPC模式下的合同管理特点
1)复杂性更大
2)合同类型更多
3)风险更高
2. 合同管理的模式
1)三级管控模式:企业层、职能层、项目部层
2)合同管理两大体系:监督体系、保障体系
3. EPC模式下的合同管理要点
1)一总二分
a一总:EPC总包合同
b二分:分专业:设计、施工;分承包商:各专业分包商
2)合约要点
a合同交底、合同计划控制、合同变更管理
b明确工作范围、工作职责、交叉工作时间、沟通反馈;明确合同条款内容、违约责任
附:EPC合同管理各部门职责
四、不同视角下采购管理
1. 业主方采购管理
2. 承包商采购管理
第六讲:EPC项目的施工管理
一、EPC施工管理三个特点
1. EPC承包商负总责
2. 各专业协调统一
3. 职责划分明确
二、施工管理三个难点
1. 组织架构复杂,协调难度大
2. 专业工作多,管理难度大
3. 分包商范围广,目标管控困难
案例讲解
三、进度管理两个要素
课堂互动:在实际施工过程中,遇到的**多的影响进度的原因是什么?请排出顺序
1. 影响进度的因素
1)政策、法规变化
2)设计、工程变更
3)供应商履约不力
4)资金短缺
5)技术管理失误
6)其他风险
2. 进度管理的策略
1)超强策划
a计划先行:施工组织计划、施工实施计划、材料进场计划、控制点计划
b编制方法:WBS、横道图、网络图
2)强力执行:进度监管、动态跟踪
3)狠抓变更
a步步紧逼:时间要求、内容要求、规范要求
b过程留痕:资料归档的要求、资料审批的规范、统一协调与专人专岗
案例讲解
四、质量管理两个要点
1. EPC质量管理的特征:集成管理、一体化合同、全过程管理、全员性管理
2. 重点管理内容
1)勘察设计质量
a勘察阶段:勘察任务书、测量放线的准确性和布孔的精准性
b设计阶段:满足相关规范和技术标准,满足完整性、先进性、合理性
2)施工质量
a制定质量检查关键点:设立质量控制检查点
b执行相关的施工标准和规范、监控施工过程
c严格执行三检制度
d严格里程碑工程
3)物资质量监控
a材料检验、供应商选择
b入库前质量检查
c供应商进行定期的质量评估
4)严格监控与持续改进
a按照PDCA四个过程循环进行
b建立有效的监控机制
c持续不断改进准,推动质量管理水平的持续提升
五、安全管理两个要点
1. 安全管理的特点
1)管理复杂
2)监督难度大
3)连带的安全责任大
2. EPC项目安全管理的要点
1)设计阶段安全管理
a符合强条,防患于未然
b设计的个阶段军营进行评审,可以第三方参与
c重视设计交底
附:设计阶段安全风险防范措施
2)施工阶段的安全管理
a专项现场安全管理方案
b特种作业设备、人员的资质审查
c危险性较大的项目,专项安全管理
d常规的安全巡查、定期的检查、专项检查
e安全管理责任到人
3)采购的安全管理
a材料、设备进场验收
b特种设备生产厂家的资质、设备的性能、功能满足施工要求
案例讲解
第七讲:EPC项目的投资管理
一、EPC项目投资管理与传统承发包方式(DB)的对比
1. 依据不同
1)传统模式:施工图
2)EPC:发包人要求(设计、技术要求、施工一体)
2. 控制范围不同
1)传统模式:施工阶段
2)EPC:全过程
3. 管控重点不同
1)传统模式:施工阶段
2)EPC:设计阶段
4. 责任不同
1)传统模式:质量、进度、安全
2)EPC:投资、交付产品、目标(质量、进度、安全)
二、投资管理
1. 业主角度的投资管理——在不超过总投资估算情况下的合格产品
1)控制总投资
2)控制进度、质量
3)防范风险
2. 工程总承包角度的投资管理——在交付合格产品情况下,总投资**低
1)设计方案优化
2)进度管控
3)成本控制
4)风险管理
案例讲解
三、EPC投资管理的重点
1. 投资概算
2. 限额设计
3. 设计方案的优化
4. 进度管控
5. 成本控制
第八讲:EPC项目的风险管理
一、风险管理的要点
1. 风险管理三要素:风险识别、风险评估、风险处置
2. 风险管理处置四策略:风险规避、风险转移、风险缓解、风险处理
举例讲解
二、EPC风险的特点
课堂互动:业主单位选择EPC方式的目的是什么?工程总承包商在EPC项目实施中,可以获得什么?
1. 承包商承担从设计、采购到施工全过程的风险
2. 业主愿意付出较高合同价格以换取承包商承担大部分风险
三、EPC项目风险成因
1. 客观风险:自然灾害、社会政治风险(战争、内乱、国有化、政策变化)
2. 道德风险:业主不付款或拖延付款、互信文化缺失
3. 技术风险或心理因素
1)工程承包商管理水平、技术能力、资金不足
2)疏忽大意、过失等人为因素
四、EPC项目风险管理
1. 风险组织及风险管控体系的建立
1)三级风险管控:业主、工程总承包企业、项目部
2)建立风险管控体系
3)明确风险管控责任主体
2. 设计两阶段风险管理要点
1)初步设计阶段
2)施工图设计阶段
附:各阶段风险管控要点
3. 采购三阶段风险管理要点
1)招标阶段
2)采购阶段
3)验收阶段
附:采购阶段风险管控要点
4. 施工四大风险管理要点
1)分包风险的防范
2)不可预见风险的防范
3)沟通风险防范
4)边界风险防范
案例讲解
5. 合同管理风险管控三原则
1)合同责任的对等原则
2)合同风险的规避原则
3)合同风险的转移原则
案例讲解
第九讲:EPC项目发展展望
国外EPC发展情况
1. 政策环境
1)国外:FIDIC条款,成熟、完善
2)国内:政策不配套、法规不健全
2. 文化环境
1)国外:管理边界成熟,真正的交钥匙
2)国内:互信文化缺失,业主插手过多
3. 推广情况
1)国外:时间长且经验丰富、流程标准化、理经验丰富且业主有EPC总承包单位、应用范围广、技术手段先进
2)国内:推广时间短、EPC总包单位数量少、传统项目管理模式根深蒂固、EPC模式项目占比少
4. EPC模式目前存在的问题
二、面临的困境
1. 现有法律缺乏强有力的支撑
1)法律效力上政府文件均不具有法律层面的强制力
2)在内容上“提倡性多、强制性少”的特点
3)缺乏统一规范
4)EPC模式的招投标规章制度及市场准入资质均未形成明确的法律依据
2. 国外引进工程总承包模式存在的中外衔接问题
——市场接受程度、各方参与主体理念、参与能力,中国企业实践EPC模式均未能充分发挥其优势
案例:中铁十八局承建的沙特麦加轻轨项目为例巨亏
3. EPC模式与传统施工总承包模式冲突衔接问题
1)传统思想观念根深蒂固:设计主导或牵头、按图施工、设计施工相分离、低价中标
2)国外“自下而上”、国内“自上而下”
3)交易成本过高、制度供给不足、配套不完善,市场接受的程度不高
4. EPC模式在实践中“换汤不换药”
1)业主单位对总承包商具体工作过分干预
2)业主不合理的将一切风险纳入承包的范围之内,损害EPC单位的权利与义务
3)极度缺乏具有EPC项目管理能力及经验的专业人才
4)思维固化,不思改变
5. 缺乏互信的文化
1)业主与总承包商之间缺乏信任
2)未形成互赢的局面
案例讲解:鲁布革经验
案例讲解:中铁十八局承建的沙特麦加轻轨项目为例
三、EPC总承包模式推行对策思考
1. 健全法律法规
2. 推行符合规范、顺应国情实际的EPC模式
3. 培育并改善EPC模式推行的市场基础
4. 加强合同风险管理
5. 加强人才培养
举例讲解
结语:随着我国建筑业变革的不断深化推进,EPC总承包模式集设计、采购、施工为一体的模式逐步显示出生命力,传统模式向EPC总承包模式转变是行业和社会发展趋势,但在加速推进的过程中也带来了一些新的问题和挑战,我国EPC工程总承包模式还有很长的路要走。
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