课程背景
项目管理是战略管理落地的**实践,越来越多的行业和组织希望借助于项目管理提升管理效率,完成战略目标,从而达成组织的使命,实现组织的愿景。2017年,奥巴马执政的美国政府把项目集管理提升到国家高度,以立法彰显项目管理的重要性。但现在很多企业仍然在摸着石头过河,不断在重复别人犯过的错误,付出了高额的代价,还面临着项目难以验收、难以回款等一系列威胁企业生存的问题。
本课程从华为、中兴等国内外项目管理的**实践出发,**案例详细讲解项目管理的应知应会,对项目管理从组织和个人两个方面进行详细讨论和分析,让学员充分了解项目管理与哪些因素有关,组织应该如何进行项目管理体系的建设,从哪些方面着手,达到什么目标。
以96亿国内外项目管理实战经验,横跨通信、地铁、移动增值业务、电力、物联网、工业互联网、新能源、智慧城市等8个领域,耗时7年,出版项目管理专著《看清这只麻雀——项目管理杂谈》,理论与实际相结合进行授课。训练营将对学员提交的真实案例进行深入分析,让学员即学即用,快速提升项目管理水平,提高项目交付能力。
课程特点
授课形式:理论讲解 实战演练 学员案例分析 互动答疑
突出理论依据,强调知识理解,**实战案例分享、学员案例分析、实战演练和互动答疑对学员多维度赋能,让培训收益**大化,其中理论讲解25%,实战演练25%,学员案例分析35%,互动答疑15%。
课程收益
1.咨询式互动教学,以学员提交的案例进行分析讲解,学以致用
2.了解任务驱动模型、执行力的来源与项目管理体系
3.掌握干系人识别的IPAD方法
4.了解三大核心思维,七个核心能力
5.掌握两项关键工作和一个基本原则
6.了解供应链、成本和质量管理的重点
7.掌握项目管理中的责权利
课程模式
1.实战案例分享
2.分组实战演练
3.学员案例分析,学员在课前提供10个真实案例(案例请采用化名)
4.互动式答疑,学员在课前提出自己**关心的问题
学员对象
1.项目经理、技术骨干、优秀员工、后备干部;
2.各职能部门经理;
3.PMO成员。
授课时长:系统学习2天(12课时)
课程大纲
**讲项目管理的应知应会(1h)
1、什么是项目管理?
实战演练1:用自己的话阐述什么是项目管理?(3min)
2、现代项目管理的起源与发展简介
现代管理的基础-关于人的假设
现代项目管理时间简史
项目管理与孙子兵法
3、项目管理体系
PMBOK的五大过程组与十个知识领域
项目管理体系模型(原创版权内容)
执行力模型(原创版权内容)
任务驱动模型(原创版权内容)
3721模型(原创版权内容)
4、影响项目管理成功的因素
实战演练2:分组讨论并总结(5min)
The Standish Grop的调研报告
案例分享1:Telkom BAT-中兴通讯**实践
案例分享2:Indosat运维托管-中兴通讯**实践
第二讲项目管理体系的基础与核心(1h)
1、企业文化是项目管理成功的基础
企业文化的组成
项目管理在企业文化中的根植
案例分享3:X公司海外办公用品管控
案例分享4:H公司不打粮食的论调
2、传统组织结构的困境与组织结构的创新
沟通的漏斗模型
部门墙的形成
华为中兴项目管理铁三角组织结构的创新
案例分享5:Telkom BAT-中兴通讯**实践
3、工作流程的标准化与优化
项目全流程管理
项目交付流程的标准化
企业工作流程的优化及其注意事项
实战演练3:项目采购流程的三点优化
案例分享6:合同评审对项目交付的重大影响
第三讲项目管理体系的配套建设(1h)
1、项目管理正确的标准观
本行业有哪些标准?
企业标准与行业标准的对比分析
标准引领的意义
案例分享7:某项目设备的在线率对行业的改变
2、规章制度的设置要点
规章制度与企业管理水平的同步
规章制度与工作流程等因素的相关性
案例分享8:中兴通讯制度优化设计
项目复盘制度的设计与企业过程资产
项目应收账款回款制度的设计
3、数字化是项目管理的**终体现
信息化与数字化
数字化与企业过程资产
项目管理全生命周期数字化建设要点
实战演练4:如何让高层重视项目的重大问题(3min)
案例分享9:自动化可视化的管理驾驶舱
第四讲执行力体系建设(1h)
1、人力资源管理
人力资源管理的重点
项目经理的招聘与培养
2、职业跑道建设
职业跑道的规划与建设要点
项目经理岗位等级的划分与岗位职责说明书
案例分享10:项目相关岗位职责说明书
3、项目管理的责权利
责权利的全覆盖
项目经理的责权利
实战演练5:项目经理的责任与权力分析(20min)
案例分享11:项目经理的4个基本权利
第四讲产业链管理(1h)
1、供应链管理
供应链管理的内容与方法
供应商资源池的建设
分包商资源池的建设
实战演练6:项目的物流管理应该考虑哪些因素(15min)
案例分享13:巴基斯坦光伏本地供应链建设
2、合同管理
合同管理的组织结构设计
合同管理的注意事项
合同管理的全流程优化
数字化的合同管理与成本数据库
案例分享14:成本数据库与采购的联动
第四讲项目的干系人管理(2h)
干系人管理,孙子兵法用四个字就说清楚了:知己知彼。
1、干系人的识别方法
干系人管理的内容
干系人的识别与IPAD方法(原创版权内容)
实战演练7:项目的干系人识别(8min)
案例分享15:智慧龙华项目回款的干系人识别
2、沟通管理的理论与技巧
沟通管理的拉宾原则
人格结构理论
彼得原理
约哈里窗户
沟通管理的注意事项
案例分享16:中兴通讯印尼Telkom某高层沟通案例
3、有效管理干系人的参与
IPAD方法与换位思考
案例分享17:中兴通讯印尼某项目**实践
第五讲如何制定有效的项目计划(2h)
《孙子兵法》的九地就是项目的不同类型,不同类型的项目自然就有不同的实施策略。而九变自然就是项目执行过程中遇到不同的问题,要能根据实际情况进行灵活处理。行军的九种情况则是我们制定计划需要考虑的方方面面的因素,良好的计划就是成功的保障,我总结为十面埋伏,任何一方面的疏忽,将带来难以估
量的后果。
1、影响因素的十大埋伏
1.1干系人管理
1.2类似经验
案例分享18:Invar钢焊接工秦毅
1.3、流程和制度
项目管理需要关注三流:信息流,物质流和管理指令流。光伏电站项目的相关流程。
案例分享19:某15万元工业互联网项目交付长达半年
1.4、相关的知识和技能
行业的应知应会是项目管理顺利交付的基础
案例分享20:中兴通讯智慧城市团队的IT技能
1.5、标准和模板
一流的企业定标准,业务模型模块化、标准化,WBS标准化,项目交付流程标准化
案例分享21:武汉地铁无线专网通信
1.6、关注点
案例分享22-23:胖东来、华为俄罗斯案例
1.7、项目自身因素
项目的背景、范围、技术方案、合同、概预算等
案例分享24:印尼MPP2项目的物流计划
1.8、风险的识别
行业经验和组织过程资产是重点
1.9、相关的工具和方法
道理是相通的,方法不在多,而在于熟练,例如5W2H,SMART,5WHY,关键路径,网络计划等方法
1.10、WBS分解的基本原则
案例分享25:中兴通讯印尼**实践Telkom BAT
2、项目的整体管理
项目的人力资源管理
在企业有限的资源条件下,借助外部力量是必由之路
项目的财务计划与项目四算的管理方法
项目的采购与物流计划
案例分享26:智慧龙华的外部力量
4、项目的范围管理
合同范围与项目责任矩阵
项目需求调整与变更管理
案例分享27:某非洲项目31次变更的原因
5、项目的进度计划
合同工期与项目计划
甘特图与网络计划
里程碑计划与关键路径
案例分享28:某光伏项目的变压器
6、项目的成本管理
全成本的管理理念
项目的成本控制要点
实战演练8:项目的成本比重分析(3min)
案例分享29:项目供应链管理
7、项目的质量管理
全员质量的管理理念
质量管理的全流程差异分析
案例分享30:光伏支架的设计质量
8、项目的风险管理
风险管理的内容与方法
风险管理的能力要求
光伏项目风险管理的要点
第六讲项目的交付过程控制(1h)
1、项目进度控制方法
里程碑控制法
关键路径控制法
2、项目进度控制要点
问题跟踪处理
问题升级处理机制
实战演练9:大数据调研效果差(3min)
案例分享31:客户要求采购竞争对手的产品
项目进度的沟通与汇报
区分项目的汇报对象和汇报层级
项目汇报的常用方式、方法
项目的周例会与月例会汇报要点
项目汇报的注意事项
案例分享32:某智慧城市项目进度日报
第七讲学员案例分析与答疑(1h)
1、学员案例分析
学员XX案例1分析
学员XX案例2分析
学员XX案例10分析
2、答疑
学员工作中遇到的问题答疑
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