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课程背景:
作为一个大客户销售经理,你是否会经常面对以下问题?
领导Review的时候你总是达不到承诺的预期?
精心培养的内线**后竟然是双面人?
信心十足十拿九稳的单子**后时刻大变局?
无论怎么费劲都推不动项目,总是在局外忙乎?
ToB大项目销售有没有底层的逻辑和科学的步骤?整个销售团队需不需要共同的销售语言以提高协作的效率?大项目销售有哪些维度需要考虑,哪些因素不能忽视、他们又如何互相影响,共同作用于**终结果?
基于如上,本课程引进并采用了世界级的米勒公司的策略性销售理论,并结合本土真实案例开发的一门销售课程。课程**案例情景输入,采用A、B公司对抗的方式,演练策略销售的逻辑和方法,旨在解决大项目销售中的大项目推进策略问题,以提高大项目的成功率,帮你加速提升销售业绩。
课程收益:
● 掌握识别经济购买人的方法,找对并面对真正的决策影响者
● 了解客户四种角色对项目选型结果的影响,避免接触没有决策权的人员
● 掌握策略销售的八个要素拆解,能够准确的评估项目的总体温度
● 掌握识别和发展教练的技巧,帮助自己准确分析项目**终赢得项目
● 掌握策略分析表的使用,能够根据项目评估形成项目策略,帮助达成销售
● 学会大项目分析的关键要素和策略制定方法,形成销售团队协作交流的共同语言
课程时间:2天,6小时/天(本课程可根据客户要求定制一天版)
课程对象:ToB销售相关销售代表、销售经理、销售总监、售前工程师
课程形式:课前作业 知识讲授 小组研讨 案例练习 项目全流程打单模拟
本课程会导入一个项目案例,项目案例根据时间轴分成四个阶段,每个阶段都会出现剧烈的态势演变。同时把多个学习小组分成A、B公司作为竞争对手,每个组在每个阶段要演练所代表公司的态势分析、现状判断并形成打单策略、行动步骤进行分享。这样整个课程学员不仅演练了策略销售的理论和方法,而且构建了竞争对抗的氛围,让学员有身临其境的训战感,更好的固化新知形成能力。
课程模型:
课程大纲
**讲:基础篇
互动:学员公司的销售类型,困境和期望,引入本课程
一、大项目销售的特点
1. ToB销售,完全不同于ToC的类型
2. 周期长,要经历商机、方案、参观、招标、谈判等多个阶段
3. 金额大,客户选型很慎重
4. 通常客户都是集体决策,多人决策,关系复杂
5. 高层决策会接入决策,客户关系层级要求高
二、大项目销售的八个要素
1. 单一销售目标
工具:大项目销售SSO描述模板
2. 四种角色
3. 四种反馈
互动:你碰上过怎么都推不动的项目吗?
4. 支持度
5. 竞争态势
6. 行动步骤
7. 资源匹配
互动:销售和售前到底在吵什么
8. 温度计
三、梳理销售策略的五个评估
1. 你在哪儿
1)分析当前态势,确定反馈、支持度、角色
2)评估项目温度
2. 你要去哪儿(设定目标)
1)了解项目当前变化
2)设定目标温度
3. 你想干什么
1)拟定目标反馈
2)拟定目标支持度
4. 你想怎么干
1)达到目标反馈要采取的行动步骤
2)达到目标支持度要采取的行动步骤
5. 请谁帮你干
1)清晰界定客户现场面临的问题
2)根据问题选定合适的资源
3)调配**合适的资源
案例演练:**阶段:商机成立,高层尚未介入。A、B公司策略呈现和对抗讨论。
工具:策略分析表
第二讲:识局篇
一、识别客户需求
1. 识别客户需求范畴
2. 理清客户需求边界
3. 理清核心需求
4. 匹配合适的产品和方案
5. 基于客户认知、基于客户可选项
案例:一个千万的单**后被竞对百万出头签走了
二、判定我方总体位置
1. 项目所处阶段——我方对项目进度的定位
1)潜在客户:尚未形成商机
2)方案客户:确认商机,开始研讨产品方案匹配
3)商务客户:确认方案后的商务讨论
4)即将成交:商务基本确认,即将签约
案例:经理Review的时候他一直在判断什么?
2. 客户紧急程度——客户对项目选型的急迫程度
1)紧迫,客户对项目的进度要求快,超出我方的正常期望
2)正在推进,客户按预定进度开展
3)着手引入,客户准备推进项目进入流程的状态
4)以后再说,客户尚未着手推进项目
3. 竞争位置
1)无竞争,**项目,没有竞争
2)落后,总体态势落后竞对
3)领先,总体态势领先竞对
4)平手,总体态势打平竞对
工具:大项目销售竞争态势表
三、识别关键人
1. **终决策者
1)对价值负责
2)说“不”得权利
互动:IT负责人经常表现的自己能定项目,是真的吗?
2. 应用选型人
1)使用你的产品或方案
2)关注对自己工作的影响
互动:培养项目的开端在哪里?
3. 技术选型人
1)守门员
2)局部说“不”得权利
案例:被售前扼杀的两百万订单
4. 教练 “我们怎么才能赢”
辨析:真假教练
案例:层出不穷的无间道
案例演练:第二阶段:选型人各有各的想法,董事长表态项目要快,同时新来了董事长助理进入项目组,战局有变化。A、B公司策略呈现和对抗讨论。
第三讲:拆局篇
一、甄别客户关键人态度
1. 关键人对项目的反馈
1)增长模式下
a期望会更好
b项目之大幸
2)问题模式下
a聚焦解决问题
b主动推动项目
3)平衡模式下
a躺平无动力
b阻碍项目推进
4)自满模式
a天下我**
b消灭项目能手
互动:领导急死了,为啥你的项目就是推不动
2. 关键人对我方的支持度
1)支持度评分
2)反对度评分
工具:关键人反馈表
工具:关键人支持度评估表
二、客户关键人对项目的影响
1. 参与度的多少
1)项目阶段
2)关键人背景
2. 影响度的高低
1)项目阶段
2)管理层级
工具:影响度评估图
三、识别客户关键人的诉求
1. 黑曼理论
2. 结果
1)公司利益
2)可度量
3. 赢
1)个人利益
2)需感知
互动:怎么才能了解他的赢?
案例演练:第三阶段:B公司劣势下走通了高层路线,项目似乎要翻盘。A、B公司策略呈现和对抗讨论。
第四讲:布局篇
一、如何面对关键人
1. **终决策者
1)**商业理由
2)匹配结果和赢的方案
2. 应用选型人
1)如何解决他们的问题
2)如何为他们的工作赋能
3. 技术选型人
1)尊重为先 2)重视他的赢
4. 教练
1)互信 2)保护
互动:教练应该怎么用?
互动:拜访客户关键人的顺序应该怎么排?
二、弱势反馈的提升路径
1. 如何从平衡模式到增长模式
2. 如何从自满模式到问题模式
三、合理调用资源
1. 理清问题
2. 合理匹配资源
1)问题驱动
2)场景驱动
互动:让总经理出面就能搞定客户吗?
四、面对竞争
1. 关注客户
2. 负面评价
3. 落后态势下如何行动
案例演练:第四阶段:打5分的支持人生病离开了项目组,项目还有戏吗?A、B公司策略呈现和对抗讨论。
应用&演练:针对课前作业选定的自己正在推进的项目,每个学员按照策略销售的方法进行新的形势判断和策略修正,形成自己下一阶段的项目推进策略。
课程回顾、结业、祝福、合影
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