课程目标：

l 理解管理者在组织中当下的位置，建立中层管理者的格局理念与任职能力概念，明晰自身与基层干部、业务工作者的根本区别

l 定位管理者的团队管理任务，结构性修炼提升，为团队创造积极的工作环境和生命力

l 掌握绩效管理的原理和基础知识，有效牵引下属的执行效率

l 掌握有效激发员工潜能、提升执行效率的绩效沟通技能，实现对员工的工作的有效把控与支持

l 反思管理团队的工作方法，走高效管理之路

授课老师：严明

培训时长：   1天（7.5小时）

适用范围：   企业中层经理

课程内容：

**部分  管理转身的挑战                

一、管理者的格局——棋盘中的管理智慧

l 胡罗卜和大棒子，哪个更重要？

² 管理者的位置压力和难点

² 我们如何区别于平庸、格局高而广？

l 管理的本质与管理者的核心职责——企业的成果效率

l 管理者的生存之道——以责为生 理事管人

l 管理的难点——**他人完成业绩

l 以责为生——管理者行为中的不宜与忌讳

² 员工、管理、领导三者的相互关系和异同

² 责任的**层含义

² 三个石匠的故事

² 责任的第二层含义——管理者只有把责任与对人对事的贡献结合起来才能取得组织成果

二、管理者的团队管理任务

1. 视频分析：影片中的几类管理者分别的行事方式和责任主题

l 职业发展的三种能力：概念能力、人际能力、技术能力

l 各级管理者所需的职业能力构成差异

2. 中层干部管理能力边界

l 与他人合作、**他人完成工作定义简单，实施复杂，职能制组织结构内的管理干部，其位置决定管理者的胜任能力差异

l 组织中管理者发展的七个阶梯

² 职级vs.职位：组织职级的区分标准

² 领导梯队走过七个阶梯的核心变化——面对对象的变化

² 高层管理团队的六个任务

² 中基层干部是组织执行的脊梁

² 中层管理者的聚焦与落地工作要点

l 中层干部在领导梯队中的位置决定了管理力提升的切入点

3. 管理者团队管理的工作内容结构

l 案例讨论：苦恼的强哥

l 干部有没有清晰的工作内容标准？——团队管理的三大工作要项

² 业务管理、组织管理、人才管理三大框架以及三者的关系诠释

² 业务管理的洞察：业务方向、部门目标与业务过程管理

² 组织管理的结构：氛围建设、组织建设和梯队设计

² 人才管理的细节：人资管理和人才识用育留

² 案例分享：华为干部管理“四力九项”的解读

l 业务管理的内容措施和能力要求

² 业务管理的任务是干完加干好，因此部门负责人必须保持业务敏感性和定位业务价值

² 能力解读示范：中层干部如何**战略地图向上理解

² 部门正副职在三个业务管理要点的具体做法和分工要求

l 组织管理的内容措施和能力要求

² 企业文化、团队氛围与团队风格的定义、关联与工作要点

v 案例分享：团队不同发展阶段需要的团队文化氛围

² 架构、流程、制度的价值和意义

v 团队架构与组织架构设计逻辑的关联

v “组织建筑师”可以应用的有五种组织设计原则

v 三种常用的团队架构设计

v 两类团队制度流程

v 部门管理者用规范型制度流程设定底线，用发展型制度流程牵引优化精进

第二部分 管理实务从细节入手——用人管理示范

一、 关于绩效管理的知识综述

1. 绩效管理与目标管理

2. 绩效管理的作用：监督、激励与聚焦

3. 全面绩效管理成熟应用的八部曲

4. 绩效管理的全过程

² 现代绩效管理与传统绩效考核的区别；

² 绩效管理的战略任务与管理者的角色分配；

² 绩效管理的主要流程

² 常见的绩效考核误区；

二、 绩效管理过程中的关键环节——绩效面谈的技巧

1、 绩效面谈的作用：明确责任、发挥潜力、加强沟通

l 绩效面谈的障碍：是批评还是指导？

l 成为员工的教练，让绩效面谈成为激发员工执行潜力的机会

² 视频分析：功夫熊猫——被启发的阿宝

² 潜能释放公式

l 改善现状的员工辅导教练步骤与方针

² GROW的教练原理

² 教练技术实施的阻碍不在模型、节奏而在原则的落地

² 案例分析：张亮的离职

² 教练技术的突破点：让员工愿意

2、 让员工愿意改变成长——维护自尊、同理回应、给予支持的绩效沟通能力

l 角色扮演练习：科长与小林

l 听懂弦外之音的能力

² 倾听的意义在于理解而非说服、判断

² 提问技术：从推论中回溯事实、从演绎中找到事实

l 让他人听取自己建议的沟通原则

² 对话与独白

² 立场的转变：从我到你

² 事实指向和关系指向

² 重复、提问、共情、赞美、定性、定基调，一个都不能少

l 面谈沟通话术在绩效评价反馈甚至在员工异动时的切入节奏和作用

² 尤其是绩效面谈，我们看重的是什么？我们做的又是什么？

² 绩效面谈**应该问的五个问题