课程背景：

“战略人才站在国际科技前沿、引领科技自主创新、承担国家战略科技任务，是支撑我国高水平科技自立自强的重要力量，要把建设战略人才力量作为重中之重来抓。”

——**

战略人才是支撑我国高水平科技自立自强的重要力量。硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力。人才是自主创新的关键，顶尖人才具有不可替代性。

——加快建设国家战略人才力量

当今时代，企业之间的竞争说到底就是战略人才之间的竞争。企业的增长速度和创新效率取决于谁拥有战略人才以及谁的人才战略更有效，而战略人才的获取和运用往往就是企业增长、破局甚至决定生死存亡的**要素！

在现实中，战略人才建设是企业面临的一项重大挑战：缺少人才建设与战略规划的有效链接是企业中的常见现象，缺少对业务增长至关重要的战略人才储备或者缺少引领关键业务的领军人才会令企业错失良机；难以识别、吸引、善用和保留战略人才也是很多企业的常见短板，而这将严重阻碍企业的增长步伐。因此如何制定有效人才战略，如何布局战略人才，如何打造“人才红利”等一系列问题，已然是企业家和管理层高度重视的战略课题之一，同时也是令很多企业挥之不去的痛点之一。

本课程具有很强的战略启发性和实操指导性，**战略人才建设这个主题揭示了新时代企业增长的源动力和组织致胜的底层密码，并提出了企业增长与破局的底层规律——打造战略人才力量。从经营战略人才的全生命周期视角出发，帮助企业提炼和强化战略人才的规划、获取、培养与成就的闭环体系，助力企业打造竞争优势，实现可持续增长。

课程收益：

● 提升战略人才的规划能力-完成一次对业务价值链的洞察和一次人才战略大纲的设计

● 提升识别战略人才缺口的能力-掌握人才盘点报告的解析方法

● 掌握战略人才地图的方法-构建样本模型的标准和技巧

● 掌握战略人才的吸引力法则-构建吸引和激励战略人才的正能量力场

● 了解战略人才的用人之道-构建覆盖从落地到融入到标杆的良性循环体系

课程特点：

● 人才战略可视化：解码增长飞轮与人才飞轮的关系、构建人才战略大纲

● 战略人才管理赋能化：构建战略人才养成系统、建立人才局的思维

● 战略人才管理工具化：战略人才地图/成功模型/评价模型/吸引力法则

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程方式：课程讲授、案例分析，工具演练、小组研讨

课程结构：

课程大纲

导论：新时代企业增长的源动力——战略人才力量

**讲：对局与谋局——人才战略、人才战与战略人才

国家人才战略

1. 大国竞争与人才竞争

2. 国家人才战略解析

3. 国家人才战略对企业人才战略的启发

二、人才战与战略人才

1. 商战背后的人才战

2. 人才战的特点

3. 人才战的启发

三、人才战略与战略人才

1. 增长飞轮与人才飞轮

2. 人才战略设计三步法

3. 战略人才的定义与价值链（高/专/特/新）

案例赏析：美国人才战略/行业人才战经典案例

小组研讨：增长飞轮的洞察/人才战略的大纲设计/人才战的风险与机会

第二讲：布局——战略人才的规划与培养

一、战略人才部署

1. 战略推演与人才规划

1）战略地图设计与组织能力规划

2）战略人才供需预测

3）战略人才部署策略（3B策略和3S策略)

2. 培育人才生态

1）内生机制：战略人才培养机制与内储人才池

2）外引机制：战略人才地图与外储人才池

3）组织环境：弹性组织与活水机制

二、战略人才培养：打造战略人才供应链

1. 建立战全生命周期的战略人才机制

2. 需求侧关键点

1）组织人才盘点

2）人才发展规划

3）用人策略与配套机制

3. 供应侧关键点

1）培养与选拔机制建设

2）渠道与人才池建设

3）投入产出分析与预算规划

三、战略人才画像：胜任力模型与成功模型

1. 胜任力素质模型

1）胜任力模型的特征

2）胜任力模型的应用

成功模型

1）成功模型与胜任力模型的区别

2）成功模型的应用

四、战略人才评价：评价模型与选拔方法

1. 评价模型简介

2. 评估中心简介

1）主流评估方法与效果比较

2）落地应用策略

案例赏析：行业战略人才储备**实践/标杆公司案例分享

小组演练：掌握战略人才的分类、胜任力模型与成功模型的构建方法

第三讲：组局——战略人才的识别与获取

一、战略人才需求识别

1. 战略人才需求定位与人才画像

1）人才需求匹配战略

2）人才画像匹配需求

2. 人才地图

1）确定目标：定向寻访/市场调研

2）不确定目标：市场调研/策略制定

案例赏析：人才盘点报告解读

小组演练：人才地图设计

战略人才获取——高阶招聘与选拔

招聘策略

1）空岗替补：继任计划

a内储人才库的应用

b外储人才库的应用

2）规划新增：策略制定

a内部选拔任用

b外部招聘甄选

c过渡期策略

d特殊策略

招聘流程

要素一：准——需求把控与渠道组合

要素二：狠——高效流程

要素三：灵——跨界整合

要素四：稳——风险点与控制点

候选人体验管理

1）候选人体验的重要性与衡量指标

2）候选人体验管理的**实践

选拔任用

要素一：班子设计

要素二：优选适配

要素三：预热筹备

要素四：用人效应

案例赏析：行业经典案例

小组研讨：战略人才获取中的常见误区/关键人才吸引之胜负手

第四讲：胜局——战略人才的运用与成就

一、落地与融入：如何留住并用好战略人才

1. 落地准备：营造场域

1）组织成员预沟通

2）渡期交接计划

融入计划：“三个一”：一套资源地图、一套融入机制、一组融入伙伴

2. 融入期管理

1）建立信任：体验是融入的加速器

2）目标设计与共识：拉力优于推力

3）目标管理与反馈：构建心流

二、常见的落地风险与应对

1. 角色之尬：空降人才的精准定位

1）岗位角色

2）管理范围

3）协同关系

2. 成本之囧：回报与资源的共识

1）承诺与兑现

2）资源分配与合理投入

3. 水土不服：文化适配不容忽视

1）文化理念与行为价值观

2）人际关系管理

4. 能力不符：管理用人风险与雇主口碑

1）目标管理与相互承诺

2）预期管理与坦诚互动

三、致胜之道：如何让战略人才的价值**大化

1. 变革与变阵——建立危机感与落地变革

1）打造天时：把握时势，设计战略人才的落地时机

2）创造地利：人才即战略，推动业务加速或转型

3）缔造人和：让战略人才融入组织并成为阵眼或先锋

2. 授权与赋能——共识下的领导力加持

1）授权是激活战略人才的法宝

2）赋能是产出**大化的保障

3. 试错与迭代——保护创新

1）设置安全模式下的试错期

2）加速本地化融合

4. 标杆与群体——建立信心

1）不要制衡，要树标杆

2）扩大标杆效应，鼓励参与感与协同力

5. 小赢与大胜——巩固并扩大战果

1）局部突破：聚焦优先级，用业绩说话

2）复制成功：总结规律，内部推广，形成能力

6. 守正与出奇——团队的新旧融合

1）战略人才给业务带来的价值

2）战略人才给组织带来的价值

小组研讨：企业变革中英雄效应与群雄效应

四、成就与发展

1. 战略人才的激励组合设计：**牛**酷的事业/**刺激的回报/**牛的团队

2. 班子建设与接班计划：班子建设的4C模型简介（组建/凝聚/运行/进化）

3. 构建荣誉圈：战略人才带动雇主品牌效应

案例赏析：行业经典案例

小组研讨：高管落地或企业变革成败复盘

第五讲：养局与控局——文化与机制

一、企业文化与战略人才的关系

1. 企业文化的源头是人

1）企业一号位决定企业文化的基调和用人观

2）核心团队和战略人才是企业文化的标杆

2. 战略人才是企业领导力的践行者

1）核心团队是企业的引擎，战略人才是企业底盘

2）战略人才的领导力特质

3. 战略人才是吸引力法则的放大器

1）打造正能量场域：战略人才是打造者和传播者

2）打造独特工作体验与成功之旅：战略人才是雇主品牌的**代言人

二、用人机制

1. 共同利益：创新创富，相互成就

2. 共同使命：以心换心，相互承诺

3. 军规与合约：游戏规则与共同意志

4. 机制保障：干部管理与班子建设

案例赏析：亚马逊/华为/小米/马斯克/段永平等

小组研讨：战略人才的思维模式特点与吸引力法则的设计

结语：打造战略人才力量是企业的终身使命

1. 建立战略人才观

2. 构建协同网络

3. 与时间赛跑，与机会握手