课程背景：

经常听到企业CEO发出这样的叹息：我们的中层管理者，一些人总是在承担着基层管理的角色和任务，还有一些中层管理者因为自身管理能力的不足：

领导力不足：无法有效地激励和引导团队，影响团队的绩效和凝聚力。

管理能力欠缺：如目标设定不明确、任务分配不合理、沟通协调不畅等，

角色认知不清：无法准确把握自己的职责和定位，影响工作的开展。

团队协作困难：如团队成员之间缺乏信任、沟通不畅、协作不力等，影响团队的绩效。

跨部门协作不畅：如部门之间缺乏沟通、协调不力、利益冲突等，影响企业的整体效率。

的确，中层管理者在企业中所处的位置，决定了他们作为企业战略执行者的关键地位。中层管理者的职业素质、管理能力和领导能力决定了组织业务发展的速度、决定了组织能否打造出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。

本课程基于中层管理者对自身的角色认知以及在其工作场景中遇到的六大关键管理任务场景，采用全情境训练教学方式，引导学员对这一系列真实管理问题进行实践讨论和深入剖析，并借助学习STAR、COACH、GROW、RACI、SMART、OBBASM等科学管理工具的场景化应用，体验实际工作场景中对行为的刻意训练，使学习发展对管理能力及业务改善真正赋能。课程同时强调**管理经验萃取和复盘，来获取未来解决问题的能力，学习成果更容易呈现。

课程收益：

● 理解现今组织领导力的变化，加速企业中层管理者的华丽转身

● 掌握目标设定的2大原则，为下属设定挑战性的目标

● 掌握指责分配的4个关键和授权4要素，合理有效分配工作，推动工作更高效开展

● 掌握反馈的1个核心方法，发现问题并及时给予反馈

● 掌握辅导的2个步骤，不仅发现问题，更会辅导员工解决问题

● 掌握激励的1个核心原理，激发员工斗志

● 应用向上管理的框架和跨部门沟通的6个要点，使管理工作更生动，更有成效

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各级中、高层管理者、管理干部储备人员，以及人力资源从业者

课程方式：讲师引导、小组讨论、互动游戏、案例研讨、现场练习等

课程大纲

导入：中层管理者角色变化认知

案例分析：乱了头绪的李总监

小组分享：作为中层管理者，你遇到的挑战有哪些？

1. VUCA时代管理者领导能力的发展变化

2. 不同梯队对技能的要求——拉姆查兰《领导梯队》理论

模型：领导梯队三角模型

小组讨论：基层管理者Vs.中层管理者的三角模型

3. 角色转变困难的4个原因

4. 中层管理者角色定位

练习：《管理者的角色定位分析表》

案例：某企业的中层管理者能力模型与关键任务

工具&练习1：《中层管理者工作任务清单》（每日、每周、每月、每半年、每年）

工具&练习2：《管理者大事件表》

技能1：为下属设定挑战性工作目标

一、认识目标

练习：设置目标的好处 Vs. 不设置目标的结果

分享：从组织战略和经营目标全流程（战略复盘工作坊）、基于战略的目标分解

练习：战略拆解图、哪些可以作为绩效目标？

二、绩效目标设定的2大原则

1. 团队达成共识

2. 符合SMART原则

1）SMART如何与公司/部门的关键任务相关联

2）SMART目标设定公式

考一考：哪些是准确的SMART目标？

练习与讨论：为下属制订关键绩效目标

技能2：分配下属职责与工作任务

视频案例：员工推卸责任的现象

思考：推卸责任是如何发生的？

一、工作内容与工作参与者职责的分配

核心工具：RACI模型

1. R：经办人

2. A：负责人

3. C：被咨询人

4. I：被通知人

RACI填写示范

二、RACI填写5步骤

使用练习：《RACI表》填写

技能3：发现下属的问题并给予即时反馈

案例：工作场景中的问题小A的问题？

讨论反馈场景：你通常在什么情况下对员工进行反馈？

一、反馈的目的与时机

反馈场景解析：两种反馈情境对比

小组练习：如何对下属进行日常工作反馈？

视频案例：这样的反馈出现了什么问题？

二、反馈中的STAR法（行为实例）

1. 正面反馈 STAR

2. 建设性反馈 STAR AR

案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs. STAR AR

练习：STAR设计与判断

视频案例分析：员工反馈示范案例

反馈技巧演练：反馈卡（出题卡-答题卡-观察卡）

技能4：开展辅导式（教练）沟通

一、问题诊断4步骤：识别日常工作中的辅导机会点

1. 发现征兆：问题

举例：提防陷阱-六种类型陷阱

2. 搜集信息

举例：工作成果/行为展现/记录STAR

3. 探寻根因（2个问题分析工具）

1）鱼骨图（举例）

2）5WHY分析法应用

举例：员工绩效不佳的16项问题

深度思考分享：不会做/不想做/不能做

4. 做出判断

二、辅导式沟通：GROW Model

举例：被强加的任务 Vs. 自我选择的责任感

1. 传统管理 Vs 辅导（教练）的对比

2. 沟通方式对比：指导式沟通Vs辅导式沟通

3. GROW模型 (GROW Model)

GROW模型话术

视频案例：谈谈辅导式沟通的体会？找出沟通中的GROW

角色扮演：如何开展与下属的辅导式沟通？

技能5：如何开展对下属的工作任务授权？

视频案例：为什么要授权？

1. 认识授权：管理者的重要管理功能

案例分析：忙碌的张总

练习：如何任务授权？

2. 选择合适的被授权人

工具：基于任务的《授权人选检视表》

3. 制订授权计划（四要素）

工具&练习：《授权任务计划表》

4.确保授权有效：跟进

分享：授权跟进需要跟进什么？

技能6：激发下属的斗志

案例分析：蓝天公司的问题？

——驱动员工斗志的内在和外在动机

分享：优秀员工留任4策略

一、员工动力激发

激励原理：马斯洛的“需求5层次论”

练习表格：识别员工的动机《你了解下属的**需要吗？》

测评：敬业度调查

互动分享：有效激励的经验

二、新生代员工的激励

1. 新生代员工的5个特点

2. 新生代员工内在回报4要素

3. 新生代员工激励的8种实用方法

技能7：向上管理，与上级建立同盟

一、认识向上管理

1. 为什么向上管理：2个目的

2. 向上管理缺失的4大问题

二、向上管理准备：了解你的上司

练习：《我的上司——认知表》

三、向上管理要点

1. 向上管理3项内容

2. 成为上司的好帮手（8项建议）

3. 关键：向上司表示忠诚

案例分享：高情商与领导沟通

技能8：打破部门墙，建立伙伴关系

一、认识跨部门协作

1. 跨部门协作问题的根源

2. 5种打造跨部门共识的关键策略

3. 关键：确定利益相关者（合作伙伴）？

工具：门德洛･权力-利益分析矩阵（利益相关者重要性梳理）

二、跨部门协作6大要点

1. Outcome 目标

练习：如何共创目标画像

2. Benefit 益处

练习：彼此的益处分析

3. Barriers 障碍

练习：识别障碍并具体描述

4. Approach 方法

练习：（表单）《合作伙伴工作表》

练习：规划你的“影响策略”

5. Support 支持

练习：了解需求，彼此获得支持

6. Measurement 评估

练习：追踪与监控进度-回顾合作关系-目标复盘

分享：六种建立合作关系的小工具

现场活动：完成《伙伴关系检核表（OBBASM）》

课程总结回顾 ，制定行动计划

觉察：成为更好的管理者

行动：你将如何实现变化

工具：《课后行动计划表》