课程背景：

在数字智能时代，业务和数据的界限逐渐模糊。一切业务数据化，一切数据业务化，是现代企业迈向成功的关键步骤。业务和财务的有效融合，结合先进的信息技术，可以从多个视角进行深入分析，重视判断力和精准计算能力。

首先，将数字转化为数据，再将数据转化为信息——这种信息才是对决策者极具价值的资源。数据不仅透视了企业的经营本质，而且揭示了潜在的管理问题和风险。这引发了几个关键问题：

1、什么样的财务运营分析能帮助企业及时发现并解决问题？

2、什么样的财务分析能让投资者有充分的预见性，做到未雨绸缪？

掌握企业经营数据和进行深入的财务分析，洞察数据背后的经营信息，是每位管理者必须考虑的问题，也是他们必备的技能。

“有控则强、失控则弱、无控则乱”——内控意识的薄弱、风险管理机制的不完善直接影响企业的运行效率。如何避免企业因资金问题而陷入困境？如何将创新的成本管理思维融入公司的战略、管理和执行的每一个环节？构建以风险为导向的内部控制和全面预算管理体系显得尤为重要。

本课程旨在培养参与者的财务思维和财务意识，增强经营风险意识，加强财务管理能力。**强化现金流管理和提高资金运作效率，降低成本并增强效益，从业务和财务的角度出发，综合运用财务报表和运营数据来精准分析企业的实际经营状况。本课程将帮助参与者把握分析的关键点，精确识别企业问题，为决策者和投资人提供坚实的决策支持。懂运营、谋战略、作决策，本课程将使财务管理成为推动企业价值提升的强大工具。

课程收益：

1、学会如何使用科学数据进行决策判断，准确地分析企业经营的本质，从而做出更明智的业务决策。

2、学会如何深入业务并为业务赋能，实现财务与业务的深度融合，提升整体管理效率

3、**案例分析和模型工具的应用，学会如何识别和管理企业经营中的各种风险，包括现金流风险和内控风险，确保企业的稳健运营。

4、掌握财务运营分析技巧，使学员能够从微观和宏观两个层面深入分析企业的财务状况，发现潜在问题并制定相应的改进措施。

5、学会如何**全面预算和成本管理实现企业的“先策后控”，包括成本策划和成本控制，以及如何**精细化管理优化成本控制流程，提高企业的成本效益。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：投资人、中高层管理干部、财务经理以及财务人员

课程方式：讲师讲授 案例分析 经验分享 小组讨论 实操演练，要求全员参与

课程模型：

课程大纲

**板块：开阔全局视野支持业务决策

**讲：用数据说话支持业务

导入：企业利润增长模型

讨论：收入增长VS成本降低难易程度？

模型工具预测：收入VS成本预测对利润的影响

互动环节启示：开阔全局视野支持业务决策

1.科学数据做出决策判断

2.数据透析企业经营本质

3.多视角重判断、精计算

互动环节启示：用数据说话——业财融合管理视角

1.财务深入业务为业务赋能

2.业务探究财务为管理加分

3.财务业务信息三位于一体

第二讲：财务转型所面临的挑战以及转型思路

一、财务转型所面临的四大挑战

挑战一：信息系统不统一，缺乏及时科学有效的运营分析

挑战二：业务与财务分歧，沟通困难

挑战三：财务较少参与业务，了解不深入

挑战四：财务在管理决策中的参与度低

案例：财务不懂业务所带来的“尴尬”情形

二、四个思路解决财务人的难题与困惑

1.始于顶层设计，建立良好的业财融合平台

2.转变工作方式，成为业务合作伙伴

3.了解业务属性，抓住关键需求

4.突破财务思维，站得更高看得更清

案例：如何抓住业务部门关键需求赋能业务

第二板块：深入精通业务防范经营风险

**讲：财务运营分析的技巧

一、财务运营分析的“两大法器”

法器一：“显微镜法”见微知著

——层层深入，刨根问底

工具：“五个为什么”分析法

案例：企业利润为什么下降了？

案例：库存存货分析所折射的实际管理问题

案例总结：财务运营分析的PDCA四步曲闭环管理

思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式

思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题

思考：一个企业保持低库存的好处与高库存风险

模型工具展示应用：库存测算分析模型解决企业管理问题

法器二：“望远镜法”登高望远

——对比行业财务价值，找到自身差距

对标管理“灵魂三问”

一问：行业对标数据从哪来？

二问：对标的对象需要注意哪些问题？

三问：对标的效果有哪些？

案例：**数据的对标分析激发员工的源动力

案例：某著名企业标杆瞄准法的应用——对标管理示意图

二、跳出财务看企业，看懂行业盈利模式

1）巴菲特的选股理论

2）从ROE看商业之道

3）杜邦分析法拆解三种商业模式

4）杜邦分析法的四大核心指标

5）简易理解IRR（内部投资收益率）

案例：某企业的反其道而行，突破常规财务思维

3.借鉴波特五力分析模型从行业的五个角度看企业

1）潜在/新进入者的威胁

2）购买者的议价能力

3）替代品的威胁

4）供应商的议价能力

5）行业内竞争对手的实力

案例：透过波特五力模型分析企业的战略投资风险

案例：某企业定价策略背后的底层逻辑

模型工具讲解及应用：量本利、盈亏平衡点计算与分析

——保本点销量、保利点销量、边际贡献率

第二讲：透过财务数据的表象，看透企业经营的本质

一、财务分析的现象与本质

1.货币计量的报表不能反映非财务信息

2.警惕财务指标表象背后的假象

二、财务分析的量变与质变

1.企业由盛转衰的五个信号

2.量变到质变的四、种财务分析启示

案例：如何察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

第三讲：现金流资金风险管理

一、经营获得的现金流是立身之本

1.经营活动（企业造血）

2.投资活动（企业换血）

3.筹资活动（企业输血）

二、企业现金流的八种情况分析

三、企业资金链断裂的五大核心原因

1.经营性现金流缺乏

2.固定资产投资过大

3.过多库存积压滞销

4.应收账款逾期过多

5.过多的短期借款

案例：某上市企业资金链断裂的前因后果

四、资金筹划管理

1.十大日常经营管理之举

案例：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”

案例：谨防业财之间资金管理严重脱节

2.三大长期经营规划之措

——现金为王 互补投资 未雨绸缪

管理工具展示：资金预测管理驾驶舱

案例：如何做好企业的资金链的“守护神”

第三讲：企业的内控风险管理

一、内控风险管理的五大目标

1.合规目标：经营管理、财务管理合法合规；

2.安全目标：确保资金、资产、生产安全

3.运营目标：提高经营效率、效果

4.报告目标：确保财务报告真实准确，信息完整

5.战略目标：促进企业实现发展战略

案例：金税四期下的合法合规管理及税务风险规避

案例：某上市企业财报作假带来的蝴蝶效应

二、各经营环节内部管控的关键点（案例分析）

讨论：企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些

讨论：如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑

1.物资及存货管理

2.采购环节

3.出入库、调拨环节

4.盘点环节

5.合同管理环节

6.生产/制造环节

7.发票环节的合规合法

8.收款、支票印鉴

9.费用支出、报销的合规合法

10.佣金支付、贪污受贿法律风险管理

11.销售舞弊及内控防范

12.应收账款的管理与催收技巧

案例：采购漏洞管理带给企业的巨大经济损失

案例：合同管理闹出的乌龙**终对簿公堂事件

案例：某大型企业合同管理的细节亮点范本

案例：发票管理带给企业的沉重代价

案例：生产制造/物料管理产生的漏洞管理

第四讲：全面预算&成本管理（企业走向“先策后控”的耦合管理时代）

1.“先策”－成本策划：侧重预算阶段的成本策划

2.“后控”－成本控制：侧重执行阶段的成本控制

案例：企业预算对成本的全过程管理

案例：某企业的营销方案——原来还可以这么干

——作业人力/支持人力/管理人力

——人力成本控制的五大方法

人力成本控制的三大关键要素：标准 制度 流程

3.控制成本之精髓“全程控制及优化流程”

细节：精细化管理

——成本控制并非越低越好需把握适度原则

——除了看得见更甚三个看不见的成本控制